Новости и события » Hi-Tech » Почему подчиненным не нравятся инициативы руководства

Почему подчиненным не нравятся инициативы руководства

Почему подчиненным не нравятся инициативы руководства

6 октября директор по продукту сервиса личных помощников и фрилансеров TaskRabbit Джон Варс поделился в своем блоге на Medium историей о том, как он пытался провести необходимые реформы внутри компании, но встретил сопротивление со стороны подчиненных. Проанализировав ситуацию, он пришел к выводу, что между сотрудниками и менеджерами существует задержка в оценке ситуации. Редакция публикует перевод материала.

Я помню, как смутное беспокойство превратилось в настоящую проблему. Сперва это был просто белый шум на задворках сознания, который преследовал меня от совещания к совещанию. Затем возникла ясная мысль: «С компанией что-то не то. Нужно выяснить, что именно». Но я ничего не предпринимал до тех пор, пока эта мысль не заполнила все пространство в моей голове. Так я понял, что больше игнорировать вопрос нельзя.

Я обдумал, что именно не так с компанией, в чем заключаются ее проблемы и как именно их можно решить. Я поговорил со своими коллегами из группы управления. Как оказалось, они тоже давно обратили внимание на противоречия и пришли к тем же выводам, что и я.

Мы собрались вместе, сравнили наши предположения, пробежались по идеям и составили план действий. Он должен был серьезно изменить нашу компанию, но это был хороший план и мы с нетерпением ждали возможности применить его на практике. Мое раздражение превратилось в оптимизм. В некоторой степени я даже гордился собой.

Настало время рассказать о нашем плане остальной команде. Я был уверен, он покажется им логичным. Все наши сотрудники были очень эффективными и целеустремленными людьми. Я был уверен, что они без проблем поймут суть плана и добьются его выполнения. Общее собрание было назначено на утро, и как только все заняли места, я начал свое выступление.

Я решил не терять времени и сразу перейти к сути нашей встречи - к плану, который поможет решить стоящие перед компанией проблемы: «Коллеги, наша ключевая метрика падает, и это влияет на бизнес таким-то образом. Но не волнуйтесь, у меня есть план».

Все сосредоточенно кивали головой, и следующие 50 минут я детально объяснял им суть моего плана, рассказывал, что именно, кому именно и в какие именно сроки нужно сделать. Я уложился во время и в конце у меня осталось даже пять минут на вопросы, но их не последовало. Я покидал комнату с чувством, что я отличный лидер.

Но затем я заметил: что-то идет не так. В полдень одна из моих прямых подчиненных попросила о личной встрече. Она сказала мне, что некоторые члены ее команды недовольны. Да, они поняли план, но не поняли, зачем компании нужно что-то менять.

На следующий день меня в коридоре остановил ведущий аналитик. Он поинтересовался, откуда я взял данные, на которые опирался при разработке плана. Чуть позже один из вице-президентов компании сообщил мне, что один из его ведущих сотрудников подумывает о том, чтобы найти новую работу. И так продолжалось до конца недели.

Мне повезло, что у меня был наставник - Рейган. Он помог мне осознать, что люди принимают изменения не сразу, а постепенно. Вместе мы изучили, как я сам к этому пришел. Смутное беспокойство, раздражение, желание что-то изменить, разговор с коллегами, поиск решения, презентация решения.

И все это растянулось на несколько недель, то есть я сперва смирился с существованием проблемы и с тем, что ее нужно решать. Однако я почему-то ожидал, что моя команда сможет пройти весь этот путь за час. Разумеется, это было нереально. Компания не сможет быстро адаптироваться к изменениям, если сотрудники не знают, чем именно они вызваны. Им всегда нужен контекст.

Главный урок, который я вынес из этой ситуации, заключается в том, что между менеджерами и сотрудниками всегда существует задержка. Посмотрите на график: менеджеры (зеленая линия) всегда получают информацию раньше подчиненных. Они быстрее понимают, что дела компании идут не очень (спад кривой), раздражаются, хотят что-то изменить (низ кривой), разрабатывают план и озвучивают его команде (подъем кривой).

Руководство чувствует себя прекрасно: они нашли проблему, осознали ее и предложили решение. Но команда в этом случае находится только на стадии разочарования (низ желтой линии). В этом и заключается задержка. Когда руководство готово действовать и предлагает конкретный план, подчиненные задаются вопросом: «А что вообще происходит? Зачем нам что-то менять?».

Задержка существует всегда, ее не избежать. Единственное, что можно сделать, это уменьшить ее время. В данном случае лекарство кажется не таким очевидным, и даже контринтуитивным: чтобы двигаться быстрее дальше, сперва необходимо не торопиться. У многих руководителей есть правильное предубеждение в отношении действий.

Обычно они не тратят время на обсуждение проблем, а сразу берут быка за рога и решают их. Но большинство сотрудников сперва хочет узнать, чем обусловлены изменения? Большинство людей работают лучше, если они видят смысл в своей работе и ее важность, а не делают что-то, потому что «теперь надо делать вот так».

Поэтому я советую вам как следует объяснить причины, которые побудили вас что-то изменить. Это потребует больше времени, но зато позволит сократить задержку, снизить стресс в коллективе и ускорит реализацию плана.

Перед тем как озвучивать свой план, я советую вам также показать и объяснить сотрудникам тот график, который я показывал вам выше. Так сотрудники поймут, что такое задержка, и почему их могут раздражать ваши предложения. Это поможет им узнать, в какой точке графика они находятся сейчас, что даст им ощущение контроля над ситуацией.

Последовав совета Рейгана, я созвал повторное совещание. Я потратил больше времени на объяснение сути проблемы. Я рассказывал и наблюдал за сигналами аудитории, которые подсказывали мне, что я могу переходить на следующий этап:

  • Поняли ли сотрудники, в чем заключается проблема и как она влияет на компанию?
  • Удалось ли мне ответить на их ключевые вопросы?
  • Начинают ли они сами генерировать идеи?
  • Удалось ли им принять проблему, готовы ли они двинуться дальше и подумать над решением?

Иногда сотрудники схватывают все на лету, иногда им нужно рассказывать все еще подробнее. Это зависит как от величины команды, так и от сложности проблемы. В конце этой встречи мы разработали точно такой же план, что я предлагал изначально. Но я уверен, что вернувшись назад и сократив задержку, мы сможем реализовать его лучше и быстрее.

В стартапах обычно упускается из виду управление внутренними изменениями. Наверное, это связано с тем, что сама стартап-культура предполагает быстрое и хаотичное движение вперед. Может это действительно так, но мне кажется, что когда управленцы объясняют остальной команде почему нужно что-то менять, это снимает напряжение, успокаивает коллектив и помогает быстрее добиваться желаемого результата.

Почему подчиненным не нравятся инициативы руководства

Почему подчиненным не нравятся инициативы руководства

Почему подчиненным не нравятся инициативы руководства


Более 68 тысяч гривен Мариуполь выделяет на стипендии...

Более 68 тысяч гривен Мариуполь выделяет на стипендии школьникам (ФОТО)

До 2018 года в Мариуполе появится интеллектуальный центр по работе с одаренными детьми. В них будут раскрывать детский потенциал с младшего возраста. Среди одаренных, 7 мариупольских школьников получают стипендии Президента Украины, еще 19 - подробнее ...

загрузка...

 

Вверх