Запорожские бизнесмены о своих провалах и ошибках: 13 удивительных историй
23 сентября в Edison Space coworking пятеро запорожских бизнесменов рассказали о том, как они теряли миллионы из-за своего эго, форсмажоров, неправильного подхода к бизнесу, неудачных партнеров и других причин. 061 записал самые интересные истории.
О разбитом "Лексусе", пропавшей "Тойоте" и "маленькой финансовой дырочке"
Никита Бутенко, сооснователь компании"Posilka UA" и "А1 logistics"
История первая.
"Мы с партнером решили создать сайт по доставке товаров из Америки, Европы и Китая. Мы подошли к этому "по красоте", начали в него инвестировать, сделали проект, написали ТЗ. Занялись этим очень плотно, три месяца мы этот сайт только проектировали - вырисовывали, где какая кнопочка, как это должно выглядеть.
Потом начали искать подрядчиков и меняли их три раза. Только последний третий подрядчик смог функционально сделать то, что мы задумали.
Первые два подрядчика нас кинули, и мы попали тысяч на 10 долларов.
Через два года мы запустились, к этому времени придуманный нами дизайн давно устарел, а наши конкуренты в это время успешно торговали, имея двухкопеечную сайт-форму, в которой достаточно было просто прислать ссылку на нужный товар.
Все эти два года мы попадали на деньги, вложили в него порядка 30-35 тысяч долларов. Мы только тратились в то время, как можно было уже торговать и зарабатывать".
В чем ошибка: с самого начала хотел создать идеальный проект
Мораль: Всегда сначала запускайте минимальную версию вашего продукта. А потом уже смотрите, как все это пойдет, и развивайте проект. Не полируйте до идеала свой продукт на самом старте. Создавайте "тележку с колесами", запускайте ее, пусть она едет, а потом уже поставите мотор, педали и руль.
История вторая.
"В возрасте 18 лет я начал заниматься экспортом автомобилей из США. Начал с запчастей, а потом перешел на автомобили. Покупал машины в Америке под клиентов и привозил их в Украину. Все шло классно, в 18 лет я начал отправлять машины контейнерами из США.
История произошла в 2007 году, мне было 20 лет. Мне пришел заказ на новый Lexus Ls460. Эта машина стоила 140 тысяч долларов. Этот лексус на тот момент был чуть ли не единственный в мире.
В 20 лет заказ на 140 тысяч долларов, когда твой капитал составляет где-то долларов 600... Это было приятненько, но совершенно не понятно, как это сделать.
Я воспринял это как вызов. Потратил некоторое количество дней, чтобы найти эту машину, она была в Техасе в каком-то автосалоне. Клиент дал денег, я ее купил и организовал поставку. Нашел водителя, посмотрел его историю, отзывы о нем были хорошие.
Водитель был в дороге, и в какой-то момент я не смог ему дозвониться. Сначала думал, что все хорошо, просто проблемы со связью, ну не может же он потерять Лексус за 140 тысяч долларов! Мне было 20 лет и казалось, что мир вокруг хороший. Я не дозвонился и на второй день, и на третий. А потом дозваниваюсь до хозяина трекинговой компании. Оказалось, что водитель, который вез эту машину, поставил ее на верхний "этаж" грузовика. Ехал по Техасу и где-то посередине поля не заметил дерево. В результате этот уникальный "Лексус" за 140 тысяч долларов был разбит. Первая мысль, которая у меня возникла - это "как сказать родителям, что им надо будет продать квартиру?".
В этот момент у меня было ощущение, что нет выхода. Это очень большие деньги. Клиенты, которые покупают машины за такие деньги, не очень любят битые автомобили. Но в итоге мы все-таки выкарабкались. У меня был партнер постарше, который нашел 100 с чем-то тысяч долларов, через несколько недель купил такой же новый Лексус в Америке в другом салоне, который отдали этому клиенту с большой задержкой. А эту машину мы приезли, починили и продали. В итоге вышли по нулям, и даже немножко заработали.
Мораль: Какая бы "жопа" не происходила, всегда есть выход.
История третья.
"Мне заказали новую Toyota Tundra. Мы ее купили у официального дилера, я две недели искал водителя. Потом я посылаю водителя, он приезжает и говорит - а "Тойоты" нет. Я говорю "Как нет?". Он говорит "Дилер сказал, что твой водитель уже приезжал и забрал эту "Тойоту". Я говорю "Так это ж ты - мой водитель".
Оказалось, что в автосалон пришел непонятный мужчина в трусах, подошел к дилеру, сказал "я за "Тойотой". И тот просто так взял и отдал ему машину.
Почему мою??? Так дядька в трусах украл у меня машину, стоимостью 45 тысяч долларов.
Я не смог ее вернуть, при этом еще дилер начал меня обвинять, что это я замутил всю эту схему. Машину мы так и не нашли. К счастью, мы эту машину покупали втроем, поэтому разделили потери на троих".
История четвертая.
"Когда я занимался продажей автомобилей, у меня была мечта расширить этот бизнес. Мне поступило предложение купить долю в автосалоне в Киеве. Мне казалось, что это большой успех. В этом бизнесе было три партнера, и я купил 33%. Точнее, даже не за деньги купил, а за передачу обязательств. У этого бизнеса были передо мной инвесторские обязательства, т. к. я был их поставщиком и давал им машины без предоплаты. И они придумали очень интересную схему - вместо того, чтобы вернуть деньги, они просто отдали мне часть бизнеса.
Автосалон был на 500 квадратов в Киеве. Нам очень нравилось, мы занимались эсклюзивными автомобилями, у нас стояло "Ламборджини", сидеть в нем было очень приятно. Бренд назывался Next Car, он стал довольно известным в Украине по эксклюзивным автомобилям из США. Среди наших клиентов были Светлана Лобода, ей подарили черный "мустанг", Евгений Кошевой из "25 квартала", который купил у нас "Додж".
Мы разделили наши функциональные обязанности между тремя партнерами: поставки, логистика и финансы. Мы много работали, пик продаж пришелся где-то на 2011-2012 годы, тогда в Украине хорошо продавались эксклюзивные автомобили. У нас был человек, который отвечал за финансы. Сейчас я понимаю, что фактически, мы повесили колбасу собаке на шею. Мы вообще не считали деньги, дела шли, все было хорошо, мы работали на доверии.
А потом наступил 2013 год, Майдан, страна полностью поменялась. Автомобили в этот момент - это не то, что последняя, а вообще самая последняя после последней вещь, которую люди покупали
Особенно "мустанги" и "кабриолеты". В общем, все остановилось, колесо перестало крутиться. И тут мы обнаружили у себя "маленькую финансовую дырочку". Ее образовал наш партнер, который занимался финансами. Причем, он даже не мог сказать, куда дел все деньги. Финансовая дыра оказалась такая большая, что мы не смогли расплатиться по счетам. Оказалось, что партнер давал нам фейковые отчеты Из этой ямы мы потом еле вылезли.
Например, как оказалось, минимум 100 тысяч долларов мы потеряли на ерунде. Когда есть заказ на машину, нужно сначала в нее вложиться, чтобы ее купить, пока клиент не выкупил и не заплатил деньги с наценкой. Т. к. у нас были неправильные отчеты, мы брали эти деньги у сторонних инвесторов и платили им за это процент. Процентов набежало за два года на 100 тысяч долларов. Хотя мы могли вообще не брать у них деньги, т. к. у нас самих были такие суммы.
Ошибка: не проверяли бухгалтерию, слишком доверились партнеру;
Мораль: нужно тщательно подбирать людей, с которыми работаешь, никому не доверять, не лениться вникать в цифры и делать финансовый аудит.
О выборе правильной ниши и почему нельзя экономить на бухгалтере
Игорь Израйлевич - CEO в динамично-развивающейся компании "S-PRO"
История первая.
"Сейчас мне 26, бизнес свой я открывал в 22 года. Я основал IT-компанию, в которой сейчас работают 70 человек. Основные клиенты - из Америки и Европы.
Первый факап заключался в нише, которую мы выбрали. Это была хорошая идея. Мы выбрали технологию, которая называется кроссплатформенная мобильная разработка. Обычно мобильные приложения разрабатываются отдельно под "Айфон", отдельно под "Андроид". В кроссплатформенной разработке одно приложение разрабатывается под обе платформы. Бюджет проекта сокращается в два раза, меньше сроки сдачи проекта.
Четыре года назад эта технология только появилась, мы решили впрыгнуть в этот поезд
На это был высокий спрос, а на рынке практически не было конкуренции. Но в какой-то момент мы поняли, что наши ожидания по заработку были выше, чем получалось по факту. Тогда мы поняли, что вся проблема в той нише, которую мы выбрали. Мы изначально пошли в тот бизнес, в котором наши заказчики хотят сэкономить. То есть, фактически, наши потенциальные клиенты - люди, у которых мало денег.
Из этой ситуации мы вышли за счет того, что расширили сферу нашей работы, начали заниматься веб-разработкой и стали получать более объемные и дорогие заказы.
Ошибка: выбрал нишу, не проанализировав все плюсы и минусы.
Мораль: нужно тщательно выбирать нишу, в которой будешь работать, и оценивать платежеспособность ваших будущих клиентов и анализировать, есть ли деньги в той сфере бизнеса, в которой вы работаете. А если что-то пошло не так, ищите выходы из ситуации и расширяйте сферу своей деятельности;
История вторая.
Когда я начинал заниматься бизнесом, я был просто программистом, у меня не было никакого опыта, как считать деньги, вести учет. Мы кое-как считали в Excel, и когда мы начали расти, проектов стало больше, и в какой-то момент поняли, что мы как слепые котята. Деньги вроде идут, но мы их не чувствуем.
Мы проанализировали ситуацию и поняли, что финансовая модель, которую мы выбрали изначально, была неправильной. Если на маленьком бизнесе она еще кое-как работала, то когда бизнес начал разрастаться, она нас тормозила. Думаю, что несколько лет мы потеряли только поэтому.
Мы делали проекты, а деньги где-то пропадали.
Плюс мы работали с отсрочкой платежа и не контролировали оплаты. В итоге за работу, сделанную в июне, мы могли получить деньги в ноябре. Бухгалтерией обычно занимался мой партнер, в какой-то момент я взял эту задачу на себя, но через несколько месяцев понял, что не могу сделать ничего. Тогда мы наконец наняли специалиста, и его реакция была "О боже, откуда с таким учетом у этой компании вообще есть деньги?". Оказалось, что долги клиентов перед нами составляли три месячных бюджета всей компании.
Ошибка: думал, что справится с бухгалтерией без специалиста
Мораль: нельзя экономить на бухгалтере, нужно тщательно следить за своими финансами и заниматься планированием.
О том, как за 10 дней с нуля создать несуществующий крутой офис, и накупить нелетающих дронов
Антон Рубан - Co-founder "GoPro" в Украине
История первая.
"После университета я пошел работать в крупной международной компании, но моя мечта была - открыть свой бизнес. В какой-то момент нам с другом попался человек, который предложил стать дистрибьютером компании GoPro в Украине. Тогда еще о таких камерах никто ничего не знал. Стоила камера 300 долларов - это был весь мой капитал, и я никогда не верил, что на этом можно сделать какие-то деньги.
На самом деле у нас был офис в подвале детского садика, один менеджер и мы параллельно были простыми наемными людьми на другой компании. А этот коммерческий директор выслушал моего партнера и говорит "Все супер, через 10 дней я у вас".
Звонит мне мой партнер и говорит - я добился, через 10 дней у нас делегация лиц, принимающих решение.
Это супердиректор, который заключает многомиллионные контракты. А мы должны были привезти его в подвал детского садика.
У нас напротив офиса поют дети "Крылатые качели". И наш один менеджер должен был показать суть нашего концерна.
За 10 дней мы сняли у наших друзей офис. Это крутой, очень дорогой офис, мы сняли его на два дня, меблировали, посадили всех знакомых людей маркетологами, финансистами и продажниками. Я утром проводил брифинг для каждого о том, какую он должность занимает и что он должен рассказывать, если его случайно спросят о его работе. За час до приезда супердиректора я повесил у входа большую красивую серебристую вывеску. Он приехал, мы прекрасно провели презентацию и нам отдали контракт".
История вторая.
"Мы поработали года полтора и решили, что мы мощные бизнесмены и все знаем. Мы решили, что кроме GoPro можно завести еще 50 брендов, все само будет продаваться.
И мы решили заниматься дронами - то есть, беспилотники. Это было много лет назад. Мы с них не понимали ничего. И мы нашли отличный сайт американской компании, которая позиционировала себя как главный дронопроизводитель в мире.
Мы выбрали самый крутой дрон и заказали 100 штук на 15 тысяч долларов. И к нам приехали дроны, которые не летают.
У них просто не было мотора. В описании это было написано, но мы его не читали.
У нас до сих пор валяются эти дроны. Если кому-то надо, обращайтесь. Мы их дарили на Новый Год, разыгрывали среди клиентов, а одному дрону даже попробовали вставить моторчик".
Ошибка: не вчитались в то, что покупали
Мораль: внимательно читайте, что покупаете, разбирайтесь в своих продуктах
О консультантах, автоматизированном беспорядке и никому не нужной мебели
Виталий Ивахов - основатель сети салонов «100% интерьер», основатель кофейной компании "ISLA", владелец бренда "FIRST FAMILY"
История первая
"2000-й год. Компания, в которой у меня работает примерно 1500 или больше человек. Куча доходов, огромные денежные потоки, и я живу с гениальным утверждением, что никто не может знать о моем бизнесе лучше, чем я. И точно мне ничем не помогут консультанты. В какой-то момент мы оказались в полной заднице и шли к банкротству. Тогда мне подсказали, что нужно найти консультантов. Это были люди, которые абсолютно поменяли мое представление о бизнесе".
Ошибка: Мнение, что консультанты в бизнесе не нужны.
Мораль. Это полная глупость. Консультанты нужны, но их нужно правильно выбирать. Ты никогда не можешь знать 100 тысяч примеров, как подобные бизнесы проваливаются.
История вторая.
"Еще одна история, связанная со страшными финансовыми провалами, звучала так: можно купить хорошую систему управления и она устранит беспорядок в компании.
Это было очень давно. Те далекие годы, когда могли сказать "А у вас на фирме есть комьютер?".
В какой-то момент времени, когда компания превращается в огромное количество разных транзакций, наступает ощущение беспорядка. Была иллюзия, что если купить хорошую компьютерную программу для управления, то она наведет порядок.
Жили мы в таком состоянии: рост компании означал увеличение доходов, увеличение штата сотрудников, а в результате увеличение беспорядка, и в результате - увеличение убытков. В беспорядке доходы растут медленнее расходов.
Ошибка: мнение, что если купить хорошую программу по управлению, можно навести порядок.
Мораль: нельзя автоматизировать беспорядок, иначе вы получите автоматизированный беспорядок, саботаж и демотивацию команды. Структура всех процессов должна быть линейная. Это должна быть обязательная последовательность действий в компании.
История третья.
"С помощью консультантов мы навели порядок. Буквально за месяц им удалось остановить рост наших убытков. Мы поняли, что наши предприятия представляли собой холдинг, они не производили один продукт. Разделив предприятия между собой, мы разделили их ответственность и миссии, и финансовые потоки.
Самая большая проблема холдингов заключается в том, что деньги в них перетекают от сильных к слабым. В итоге умирают сильные, а слабые проедают деньги и не становятся сильнее.
Как альтернатива: отделить финансовые потоки и заставить слабых выживать самостоятельно.
В итоге мы спасли пекарню, кофейное направление и производство окон. А то, что было связано с производством мебели и сантехникой, оказалось в тяжелейшем положении.
И вот когда консультанты спасли наш бизнес, мы сразу отказались от их услуг и решили, что дальше сами справимся. Они сказали "хорошо" и уехали. Это отбросило нас еще на 5 лет, пока наконец я это все не понял и не позвал их еще раз.
Ошибка 1: мнение, что долгосрочное консультирование не нужно
Ошибка 2: попытка дотировать слабые части бизнеса, в ущерб сильным
История четвертая.
Мы начинали с какого-то продукта, а потом клиенты говорили "а вы можете еще вот это? Мы говорили "да", и очень быстро начинали предлагать еще вот это. А потом еще вот то. А потом еще такое.
Например, мы продавали керамическую плитку. Мы могли стать самым крупным поставщиком плитки в стране. А еще до этого мы сделали пекарню, и могли иметь 400 пекарень по стране. Но мы не выходили никуда дальше Запорожья, слушая трех с половиной покупателей и делая то, что они нам предлагали делать. То есть, мы не останавливались на одном продукте и все время создавали новое.
Еще один провальный пример на эту тему - салон "Elit office". Какой-то клиент пришел покупать у нас итальянскую офисную мебель, долго выбирал, мы так подумали и решили, что надо открывать салон. Клиент нам сказал, что в Запорожье негде купить элитную офисную мебель. Мы сдуру нашли партнера, вбухали туда 100 тысяч долларов, наставили итальянской мебели, посадили туда продавцов, которые не могли понять, с кем им нужно общаться, не настроили процессы рекламы и продаж. Просто решили, что раз это надо, то клиенты сами придут.
Пару лет убытков, и мы закрылись. Зато у меня остался стол в кабинете красивый, у партнеров по бизнесу тоже очень дорогие столы невероятной красоты. Остальное куда-то подарилось.
Так же у нас был магазин "Scavolini", он находился напротив магазина "Пионер", на проспекте между "Интуристом" и Якова Новицкого. Мы почему-то решили, что всем в Запорожье понравятся кухни Scavolini, потому что полтора клиента у нас их уже купили. Никто не считал, какие инвестиции нужны и кто это будет покупать, мы вообще такими мелочами не заморачивались. В итоге магазин быстро закрылся, принеся большие убытки.
Ошибка: Беспрекословно слушать клиентов и сразу внедрять то, что они предлагают;
Мораль: Когда один из клиентов вам что-то говорит, надо анализировать, действительно ли это голос всего клиентского сообщества; действительно ли вы услышали, что говорят клиенты, или то, что хотели услушать? Нужно анализировать рынок и спрос на конкретный товар.
О рейдерах и необходимости вовремя уйти
Максим Ванат - Генеральный директор "Интурист" и CROW BAR
"Когда-то у меня был успешный ночной клуб в Киеве. Назывался он "Barsky", открыл был в 2006 году, находился в самом центре на Бессарабке в "Арена сити". Это был очень известный клуб, рассчитаный на "золотую молодежь". Это было время, когда денег было много и все с ними расставались легко.
Но в 2009 году произошел рейдерский захват.
Мне позвонили и сказали, что в клуб зашли какие-то люди с решением суда. Я слышал, что рейдерские захваты бывают заводов, параходов, стран, но чтобы ночных клубов?!
Приехав на место, я действительно увидел молодых людей с характерной внешностью, судебных приставов, с решением суда, которое было принято даже не в городе Киеве. Классическая схема. Тут же нырнул в процесс, пытался вернуть то, что было украдено. Тогда как раз начиналось президентство Яну
