Банки-2016: как правильно использовать международный опыт

Согласно официальным данным Национального банка Украины, за 11 месяцев 2015 года убытки украинских платежеспособных банков возросли до 57 млрд гривен (по состоянию на 1 ноября 2015-го), в то время как их расходы за период январь-ноябрь 2015-го составили 228 млрд гривен.

Для сравнения, доходы банков за этот период – 172 млрд гривен. Исходя из нынешней неблагоприятной ситуации в украинском банковском секторе, большого количества негативных факторов влияния – как внутренних, так и внешних – на украинскую экономику и явной политической нестабильности в государстве нужно констатировать, что «пациент (банковский сектор) скорее мертв, чем жив». Это не означает, что ситуация безнадежна. Это просто свидетельствует, что ситуацию реально довели до абсурда.

Сегодня, как никогда, нужна общая концепция развития банковского сектора – и ряд «волевых» мер со стороны государства, направленных не только на финансовую стабилизацию, но и на комплексное развитие одного из основных «драйверов» экономики. Ведь без финансовой индустрии, без инструмента кредитования и без стабильной общенациональной платежной платформы невозможно достичь устойчивого экономического роста и развития.

Вечный вопрос: core versus noncore

Мировой финансовый кризис 2007-2008 вошел в историю как страшнейшая экономическая катастрофа со времен Великой депрессии 1930-х годов. Мировой финансовый кризис 2007-2008 начался как ипотечный кризис в США, и очень быстро перерос в глобальное испарение ликвидности и мировую экономическую рецессию 2008-2012. Многие фундаментальные экономические и поведенческие факторы, спровоцировавшие мировой кризис, стали катализаторами цепной реакции для европейского кризиса суверенного долга (первые этапы которого начались в конце 2009 года в Греции, Португалии, Ирландии, Испании и Кипре).

Эти многоуровневые кризисные явления подтолкнули множество индустрий и целые суверенные экономики к краю бездны. Тогда именно банковский сектор был идентифицирован как один из «первичных виновников» в происходящем финансовом ужасе – и именно банковский сектор понес тяжелейший урон коллапса мировой финансовой системы.

Падение таких мировых гигантов, как Lehman Brothers, Bear Stearns, Washington Mutual и AIG, открыло более глобальные бреши по всей планете. Мир увидел, как рядовой немецкий гражданин, обслуживающийся в местном земельном банке вроде Bayern LB, мог потерять свои накопления по причине ипотечного дефолта садовника в штате Флорида, США. Вот на Западе и начали задавать такие вопросы, как: чем должны заниматься банки; что нужно считать «ключевыми бизнесами», что следует считать «не ключевыми»; какие существуют риски, связанные с мировой финансовой системой; как должны себя вести «гибридные» или «полугосударственные» банковские учреждения и какие модели построения бизнеса они должны применять?

Тогда, впервые, вопросы реструктуризации, санации, очищения и переформатирования балансов, рисков «балансовых эффектов» стали чуть ли не отдельно стоящей наукой. Запад столкнулся с этими проблемами, и надо сказать, ряд вопросов был решен на очень высоком качественном уровне. Украина пока еще только начинает пробовать решить эти сложные вопросы.

Первым вопросом сегодня в украинском банковском секторе стоит именно модель бизнеса и стратегия развития банковского учреждения. Большинство банков, выведенных с рынка, никогда не могли четко проиллюстрировать, за счет чего они живут и как они видят свое будущее. Многие оставшиеся на рынке банки до сих пор не могут внятно ответить на этот вопрос. Для этого финансовому институту надо посмотреть на примеры Bayern LB и Nord LB, двух немецких земельных банков, которые очень качественно смогли разделить свои банковские модели на core businesses (англ. – ключевые, профильные) и noncore businesses (англ. – не ключевые, непрофильные).

Эти банки сильно пострадали во время мирового финансового кризиса 2007-2008. Они быстро осознали, что модели банковского бизнеса не могут включать в себя абсолютно все виды финансовых услуг и продуктов. Понимание, что банки не должны были выступать многоуровневыми финансовыми холдингами, которые могли заниматься всем, начиная от сберегательных услуг и транзакционных решений, и заканчивая инвестиционным бизнесом, страховыми и брокерскими функциями, пришло в ходе болезненных реорганизаций и долговых реструктуризаций.

В Украине банковские учреждения должны понять, что от «непрофильных бизнесов» надо избавляться, и что реорганизация структуры самого учреждения и пересмотр стратегии развития/роста являются обязательными. Стратегия на безграничную универсальность не есть залогом успеха, даже для государственных банковских учреждений или для огромных иностранных финансовых конгломератов.

Лучше всех в Украине подтверждают эту истину такие банки, как ING и Citibank, которые работают только с корпоративным бизнесом и очень аккуратно взвешивают свои риски. И, например, BNP Paribas Укрсиббанк, который сознательно пошел на оптимизацию своего портфеля и концентрацию своей бизнес-модели (уход от непрофильной деятельности), правда, после того как «набил шишки» в некоторых проблемных сегментах.

Высокая токсичность активов и поиск решения проблемы NPL

К сожалению, проблемы токсичных активов никуда не ушли. Инструментарий по реструктуризации долгов (как корпоративных, так и физлиц) пока эффективно не применялся. Более того, вопросы реструктуризации валютных кредитов сопровождаются громкими социальными дебатами и политическим популизмом высшей пробы. Для решения вопроса «высокой токсичности» и рекордного уровня Nonperforming Loans нужно прибегнуть к следующему комплексному инструментарию:

1. Внесудебная реструктуризация корпоративного долга (в Украине проект имеет кодовое название Kyiv Approach), которая позволит эффективно снизить нагрузку на средний и крупный бизнес с хорошим запасом потенциала и устойчивой моделью развития. Это внедрение механизмов и лучших практик «Лондонского подхода» в украинское законодательство, которые позволят проводить реструктуризацию корпоративного долга во внесудебном режиме. Компании, которые смогут принять участие в процессе, при этом должны будут доказать, что они готовы взять на себя ответственность за реальные перемены в корпоративном управлении.

Также нужно понимать, что допуск к механизму получат только те компании, которые смогут показать, что их бизнес-деятельность имеет потенциал на будущее, и что возникшие проблемы являются операционными или связанными с нехваткой ликвидности. Внедрение в украинскую практику инструментария «Лондонского подхода» позволит снизить долговую нагрузку на «живые» предприятия, которые, как правило, испытывают операционные проблемы или проблемы краткосрочной ликвидности.

Этот механизм позволит снизить уровень Nonperforming Loans в банковской системе, а значит, и общий уровень токсичности. Со временем успешное применение этого инструментария откроет дорогу возобновлению кредитования в стране, и соответственно, к экономическому росту и возвращению доверия к банковской системе.

2. Механизм санации через специализированные финансовые учрежденияпосле нарезки банковского баланса по системе Good Bank, Bad Bank. В 1991 году в Швеции произошел шведский банковский кризис, вызванный слишком быстрой дерегуляцией и «мыльным пузырем» ипотечно-жилищного рынка скандинавских стран. Тогда государство вынуждено было вмешаться и полностью национализировать коммерческий Nordbanken (будущий банк Nordea).

На основе Nordbanken шведское правительство построило модель Good Bank, Bad Bank, и применило механизм санации для существенной части рынка. Активы, вошедшие в Bad Bank, нарезались, реорганизовывались, подвергались прозрачной реструктуризации и выводились в компании по управлению активами Securum и Retriva, которые их реализовывали на местном рынке.

Инструментарий, который применило шведское правительство, помог очистить местный банковский сектор и минимизировать «распространение токсичности», а на основе активов Good Bank был построен коммерческий банковский гигант Nordea. Исторический «кейс» по Nordea вошел в финансовую историю.

3. Прозрачная конвертация ипотечных валютных кредитов, при которой все три стороны (банки-кредиторы, заемщики и государство) могут разделить ответственность на паритетных условиях. Данная проблема продолжит оставаться ключевой в социальных и политических дебатах, пока не будет найден реальный механизм конвертации валютных ипотечных кредитов.

При этом нельзя перекладывать все бремя на банковский сектор. Дела с защитой прав кредиторов в Украине обстоят крайне плохо, и любая конвертация в лучших традициях «украинского популизма» надолго отобьет желание банковских учреждений предоставлять кредитный ресурс местному населению и бизнесу. (А соответственно, и сведет на нет возможность финансировать как потребление в стране, так и развитие реального сектора экономики.)

Гибридные банки и государственные банковские учреждения

Недавно в украинских средствах массовой информации был поднят вопрос о стратегии развития государственных банковских учреждений и о теоретической возможности приватизации около 25% таких финансовых институтов. Очень быстро информационное пространство заполнили слухи и предположения, а эксперты начали интерпретировать «схемный потенциал» и реальную стоимость подобных шагов для украинского государства.

Какой бы правда ни была, нужно констатировать, что в Украине довольно много государственных и полугосударственных банковских учреждений. Первая проблема всех этих финансовых институтов в том, что нет четкой модели бизнеса хоть у одного игрока рынка. То есть государственные банки до сих пор до конца сами не смогли ответить на вопрос, что у них core business – noncore business.

Вторая проблема в том, что нет четкого стратегического видения будущего развития этих учреждений. Нет понимания, какое позиционирование на рынке должны занять эти банки, и нет понимания, какие функции должны выполнять эти учреждения по отношению к государственному строительству и экономическому развитию.

В Украине сегодня нужен классический банк развития и реконструкции местного уровня – как в свое время в Южной Корее Korea Development Bank. KDB был создан с целью: 1) предоставления финансового ресурса на развитие стратегических проектов индустриального и инфраструктурного характера; 2) развития национальной экономики; 3) сопровождения и управления корпоративных реструктуризаций и проблемных активов; 4) предоставления финансового ресурса на развитие регионов.

Также KDB поддерживает институционный транзакционный бизнес в стране и помогает «нормализовать» координацию финансовых потоков между государственными институциями, частным сектором и международными рынками. Такой банк, в теории, можно было бы построить на основе Укргазбанка.

Одновременно Укрэксимбанк должен сохранять классические функции мощной расчетно-платежной платформы государственного уровня, при концентрации на внешнеэкономической деятельности. Кредитование Укрэксимбанком должно осуществляться на развитие международного бизнеса и транзакции украинских субъектов. Если брать пример Южной Кореи, то это Export-Import Bank of Korea, который иногда больше напоминает классическое экспортно-импортное агентство.

Украинский Ощадбанк должен ориентироваться на сберегательные функции и на работу с населением. Универсальность не есть приоритетом, потому что при широкой универсальности возникает множество коррупционных составляющих и полностью теряется эффективность управления финансовыми потоками и государственными средствами. Корпоративные клиенты и государственные компании должны обслуживаться в банковских учреждениях, нацеленных либо на индустриально-инфраструктурное развитие и регион, либо на внешнеэкономическую деятельность.

При этом надо заметить, что частичная приватизация и потенциальный выход на Initial Public Offering государственных финансовых учреждений не являются опасными инициативами. Вопросы есть только в прозрачности этих инициатив, механизмах их реализации и правовых «загвоздках». Частичная приватизация может усилить механизмы контроля и развития данных банковских учреждений, а значит, и привнести больше добавленной стоимости в украинскую экономику.

Что делать банкам (рекомендации)

Исходя из вышесказанного, традиционным участникам банковского рынка Украины можно посоветовать следующую матрицу операционно-тактических мер. Применение данной матрицы позволит пересмотреть и оптимизировать стратегии и бизнес-модели банковских учреждений любого уровня.

Внутренние вопросы и задачи

Внешние вопросы и задачи

· При условии получения помощи от государства нужно пересматривать всю бизнес-модель банка. · Оценка токсичности активов банка и ликвидация портфеля NPL. · Улучшение working capital и увеличение объема fresh money. Усиление core businesses (основных бизнесов банка). · Divestments и sale of non-core businesses. Нужно избавиться от неосновных бизнесов. Полная системная сегрегация неосновных бизнесов от основных. · Построение Long-term Business Model с четкой стратегией liquidity management (ключевой момент – это долгосрочность). Постоянный Liquidity Surplus – это задача максимум. · Работа на понижение показателя Gross Credit Risk. · Разработка стратегии FX Risks Mitigation. · Пересмотр и переоценка кредитных портфелей, исходя из постоянно ухудшающихся экономических показателей. · Принятие контрмер по отношению к секторным портфелям, которые больше всего пострадали в кризис (пересмотр лимитов и «ковенантов», реструктуризация до cross-default event, внедрение нового расписания погашения, пересмотр PXF инструментов). · Как снизить общую внутреннюю нагрузку? Вариант работы с локальной моделью Good Bank, Bad Bank возможен.

· Разработка и имплементация damage control plan и оценка реального внешнего давления на банк и его ликвидность (кризис ликвидности уничтожает финансовые институты быстрее, чем что-либо). · По отношению к госбанкам какой инструмент поддержки банка государством будет самым эффективным и на каких условиях? госгарантии; еquity поддержка; частичная приватизация в виде private placement; работа по выводу токсичных активов в другой банк по модели Good Bank, Bad Bank; другие? · Нужен ли технический советник (technical advisor) для реализации всех задач? · Как снизить общую внешнюю нагрузку? вариант создания joint-funding facility совместно с государством возможен; рынки капитала; переговоры.

Сегодня следует пожелать банковскому сектору продуктивных стратегий, инноваций и решительных шагов к развитию. Правительству и Национальному банку хотелось бы пожелать перейти к новому вектору развития, реформ и созданию реальной добавленной стоимости в финансовом секторе. Год будет очень сложным. Желательно эти сложности преодолеть с наилучшими результатами.