Пассажир выбирает другого, или почему МАУ проигрывает войну с лоу-костами?
Количество перевезенных пассажиров airBaltic в 2018 году превысило 4 млн. МАУ за этот же год перевезла свыше 8 млн. Действительно ли у украинского флагмана нет стабильного платежеспособного пассажира на местном украинском рынке при населении страны более 40 млн, тогда как население балтийского региона, где в основном работает airBaltic - около 7 млн? Или же вопрос совсем в другом: сделала ли МАУ достаточно, чтобы иметь стабильного пассажира у себя дома?
МАУ проигрывает конкуренцию лоу-костам, и это следует признать. И проблема даже не в дорогостоящем облете Донбасса, Крыма и России, хотя это достаточно важный фактор для развития хабовой модели.
Несмотря на факт отсутствия стабильного платежеспособного пассажира на родном рынке, о котором недавно заявил глава Наблюдательного совета МАУ Арон Майберг, динамика развития авиационных перевозок в Украине продолжает расти весьма стремительно по сравнению с показателями европейских стран. Так в чем же причина успеха лоу-костов, которые довольны результатом на рынке Украины и фактически забирают потенциального пассажира у национального авиаперевозчика?
Конечно, есть много разных факторов, скажете вы. Например, Ryanair большой гигант и может позволить себе вначале поработать в убыток, дабы избавиться от конкурентов. Тем не менее и у МАУ долгое время были и даже сейчас остаются определенные преимущества на местном рынке. Поэтому оставляя экономическую составляющую вопроса авиационного бизнеса, в этой статье я больше сфокусируюсь на другом, а именно подходе к работе с потенциальным пассажиром.
Вопрос развития авиационных перевозок в Украине долгое время оставался сильно связанным с политическими пертурбациями. Просмотрев результаты интернет-поиска, можно найти разные примеры того, как МАУ в свое время противились приходу лоу-костов, рассказывала о негативных последствиях, просила поддержку у государства или отсрочку подписания Соглашения об открытом небе с ЕС (впрочем оно не подписано и до сегодня).
Не раз и не два и даже не три (!) МАУ становилась участником громких судебных процессов, которые либо прямо, либо косвенно были связаны с самой авиакомпанией и/или связанными с нею людьми (оплата государственных сборов, судебные иски, связанные с Ryanair). И даже в недавнем иске к SkyUp, поданном в Барышевский районный суд Киевской области, многие успели подметить возможную связь с защитой интересов МАУ. Хотя это и не доказано, людей это мало интересует. В результате все это в целом долгое время работало на формирование негативного восприятия авиакомпании в лице реального и потенциального пассажира.
В стремлении защитить свои позиции и выиграть тот или иной спор, МАУ годами забывала, насколько огромный ущерб это несет ее имиджу как надежного локального перевозчика. И сегодня каждый маленький прокол, сделанный авиакомпанией, будет рассматриваться и обсуждаться в обществе весьма скрупулезно. Поэтому при необходимости куда-то полететь, от услуг МАУ могут частично отказаться даже те кто, ею никогда не летал.
Вторая проблема - позиционирование. МАУ привыкли рассматривать как статусную дорогую авиакомпанию, и до недавнего времени авиаперевозчик не сильно противился этому. В результате для клиентов авиакомпании стало шоком, когда МАУ начала урезать услуги:
- ввела безбагажные тарифы;
- плату за распечатку посадочного талона;
- уменьшила норму перевозки ручной клади по дешевым тарифам;
- начала тщательно взвешивать ручную кладь, считать количество вещей при посадке и взимать плату за небольшой перевес;
- уменьшила привлекательность условий собственной программы лояльности и т. д.
Говоря простыми словами, тарифы национальный перевозчик снизил в виду необходимости конкурировать (то есть для себя), а дополнительных плюсов своему пассажиру не дал, наоборот урезав сервис и убрав те плюсы которые имели значение.
В результате МАУ в эконом-классе опустила сервис до уровня лоу-костов, при этом все равно проигрывая по ценам бюджетным авиакомпаниям.
В то же время Wizz Air активно развивался на рынке Украины, став эдаким «Робин Гудом», ведь удешевление цен на авиаперевозки подсознательно воспринималось пассажирами, как борьба добра со злом. Теперь же, с приходом Ryanair, о билетах по 10 евро и о доступности авиаперелетов говорят в любом провинциальном городке, и как в последнее время МАУ не старалась изменить модель и предлагать лоу-кост тариф, особо ей это не помогло. Наш пассажир имеет своеобразный менталитет и попросту не идет к МАУ, думая, что это дорого. Имидж и «заслуги» прошлого продолжают играть свою роль.
airBaltic в свое время из-за членства Латвии в ЕС и присоединения страны к Соглашению об открытом небе не имела возможности и не противилась приходу лоу-кост перевозчиков, а наоборот - занялась развитием электронной коммерции, улучшением сервиса и работой с пассажиром. Сейчас это успешно конкурирующий, в том числе с лоу-костами, перевозчик на балтийском рынке. В некоторой степени текущая модель МАУ - близка к модели airBaltic. Это гибридная модель, которая включает в себе хабовую модель, построенную на транзитных перевозках с применением дополнительных оплат на ряд сопутствующих услуг. Но, как мне кажется, МАУ весьма поздно начала работу над изменениями в виду приходящей эры лоу-кост перевозок в стране, поскольку основные усилия были направлены на защиту от ищущих собрать «сливки» c местного рынка.
Часто в общении с обычными пассажирами тенденция показывает, что Wizz Air вырастил своего клиента: зная, что это доступный перевозчик, пассажир купит у него билет, не проверяя, сколько стоит альтернатива у МАУ, даже если эта альтернатива дешевле. Вопрос коммуникации очень важен в работе с пассажиром, но, к сожалению, даже улучшив PR в последние годы, багаж заработанного МАУ имиджа в прошлом сказывается на результатах сегодня.
Продажи бюджетных перевозчиков на собственном сайте достигают 80-90%, а приобретая билет, пассажир четко понимает, на что он идет, выбирая тот или иной продукт лоу-коста. В продажах через глобальные дистрибутивные системы (GDS), вопрос коммуникации остается за турагентом. Пытаясь следовать концепции бюджетных перевозчиков, МАУ стала предлагать низкие тарифы на своем сайте, при этом значимая часть продаж оставалась за GDS, итоговая стоимость через которые зачастую выше. Следовательно, большинство пассажиров, купив билет в авиакассах, не понимает, почему при такой высокой стоимости они не получают надлежащего сервиса и должны платить еще и еще. Подобного рода случаи также создают имиджевые потери и негодование пассажира.
Есть ли выход, спросите вы? Выход есть, но он требует усилий и затрат, начиная с изменения стратегии работы с пассажиром и заканчивая ребрендингом. В свое время автору статьи приходилось общаться с представителями МАУ. Но вопрос изменения позиционирования в сторону «лояльного и доступного перевозчика» был не на повестке дня.
Коммуникация и PR сегодня для любого перевозчика - это целая стратегия и вложение средств. Не зря Wizz Air ежегодно проводит и спонсирует марафоны (Wizz Marathon) в нескольких городах, создавая позитивный пример, о котором пишут многие СМИ. airBaltic стремится не упустить из рук статус пунктуального перевозчика от профильной организации OAG; Ryanair расписывает об низком рейтинге выброса СО2 в процентном выражении и постоянно рекламирует фирменные тарифы по 10 евро.
Есть много разных примеров, которые формируют позитивный имидж авиакомпании, о которых говорят миллионы: помощь пассажирам обанкротившихся авиакомпаний, проекты для молодых специалистов (Wizz Air Youth Challenge), различные новогодние акции (нашумевший новогодний проект от канадской WestJet), новогодний ужин в аэропорту Амстердама от авиакомпании KLM, сотрудничество Norwegian и ОБСЕ и много другое.
МАУ несколько лет в рамках проекта "Под крылом" за символическую плату позволяла тяжелобольным украинцам ездить на лечение за границу, но этот важный проект просто затерялся среди различного рода скандальных ситуаций вокруг авиакомпании. И многие пассажиры ассоциируют МАУ не с этим, а с Мивиной за 3 евро, которая уже несколько лет не продается на борту.
Хоть и с опозданием, но национальному перевозчику стоит кардинально пересмотреть свою стратегию и позиционирование. Возможно, урезание полетной программы, для начала, не самый худший вариант. Здесь, как и в любом производстве, предлагать нужно ровно столько, сколько готовы будут заплатить клиенты. Гонка за оборотными средствами путем сохранения не совсем прибыльных рейсов, в конечном итоге, бессмысленна и принесет только убытки.
Только хорошо закрепившись в своей нише, Wizz Air смог заполнять 230-местный Airbus на маршруте из Львова в Вильнюс, который МАУ не смогла раскатать пару лет назад на 186-местном Boeing 737, предлагая аналогичные низкие тарифы.
Без понимания, кто твой пассажир, какой продукт ты ему предлагаешь и качественной работы по лояльности к своему клиенту вместе с работой над собственным имиджем, успешно расширять авиабизнес практически невозможно. Но выстроив правильную схему продаж и позиционирования с учетом реалий конкуренции, все-таки можно обеспечить себе лидерскую позицию на рынке.
