Сгореть дотла

Основатель и генеральный директор сервиса по поиску сотрудников Jungle Jobs Евгения Дворская написала для vc.ru колонку о том, как руководителю бороться с выгоранием сотрудников и как не стать жертвой выгорания самому.

Все мы хотим найти себе в команду людей, которые будут увлечены работой. Чтобы горели. Чтобы круглосуточно. И чтобы на долгие годы. И чтобы с результатами. И вообще, чтобы в огонь и воду за тобой. Это то, что мы хотим получить.

А что руководители готовы за это отдать? Я не претендую на звание гуру менеджмента, но описанных выше сотрудников очень люблю, и к себе активно беру. Найти таких непросто. А если нашел, умей с ними работать. Это как с автомобилем: хочешь прокачанную машину, умей ею управлять. Иначе вместо удовольствия получишь проблемы.

Когда команда состоит из эффективных и увлеченных людей, вроде бы, все идет хорошо. Но однажды настает момент, которого боится каждый руководитель, и имя ему - профессиональное выгорание.

Давайте посмотрим на это с обеих сторон: сотрудника и руководителя.

Как руководителю предупредить эмоциональное выгорание сотрудников

Для руководителя важно эмоциональное выгорание, как и любую другую проблему, не решить, а предвидеть. И предусмотреть ее можно только путем диалога.

Первый и главный диалог должен состояться при найме. Когда вы берете человека к себе, вы должны быть уверены на 150%, что понимаете его мотивацию, и на 200%, что она совпадает с его будущими должностными обязанностями и задачами. В условиях кризиса правильно понять это особенно важно, потому что люди сейчас зачастую ищут работу просто для того, чтобы переждать плохие времена - а интернет научил их давать ожидаемые ответы на интервью.

1. Задавайте миллион вопросов

Я делаю так: до изнеможения задаю вопросы, пока не пойму, что за всем этим стоит и какая мотивация у кандидата. И что интересно, даже когда человек сам верит в то, что говорит, все равно возникают «звоночки» и логические нестыковки.

Здесь важно не убеждать себя, а копать дальше и моделировать различные ситуации. Если я слышу: «Хочу интересные задачи и обязанности», - то описываю гипотетическую ситуацию, в которой убираю все сопутствующее, и слушаю, что человек скажет. Например, что офис переехал в другое (неудобное) место и что заработная плата не будет выше, чем на предыдущем месте.

Необходимо не просто включать интуицию, а еще и логику. Если человек уходит с прошлого места работы, потому что нет роста, спросите его, а ходил ли он и спрашивал у своего руководителя об этом росте. Если не ходил, то почему, и хочет ли он этого так, как говорит? Иногда вы будете сталкиваться с тем, что человек думает, что хочет одного, а на самом деле ему важно другое, но сам он этого пока не понимает.

2. Выясните реальный приоритет

Если кандидат говорит и про рост, и про деньги, поймите, что в приоритете.

Обязанности и задачи - это лучшая мотивация у кандидата. Монетарная мотивация тоже работает неплохо, особенно для сейлза. Но есть статистика: человек привыкает к любым деньгам за 6-9 месяцев, и дальше ему нужно только больше.

3. Говорите с сотрудником как минимум два раза в год

Второй диалог происходит раз в полгода с уже нанятыми сотрудниками. И этот диалог не менее важен, чем первый. Диалог может быть в форме анкетирования, опроса, письма. Безусловно, царь-диалог - это личный разговор. Это беседа с сотрудником о том, как он себя видит дальше в рамках компании, что ему интересно, что он готов делегировать. Делать это нужно не реже, чем раз в полгода.

Есть прекрасная книга «Любите их или вы их потеряете» Беверли Кея, которую я с удовольствием использую для таких вот историй.

• Я беру оттуда несколько вопросов и отправляю сотрудникам:
• Что вам больше всего нравится в вашей работе?
• Знаете ли вы, насколько ваша работа важна для компании?
• В какой области ваших текущих задач вы хотели бы иметь большую долю ответственности?
• Что вам хотелось бы изменить в вашей работе?
• О чьей работе в Jungle Jobs вы бы хотели узнать больше?
• Расскажите мне о достижении, которым вы особенно гордитесь.
• Какое обучение я могу предоставить, чтобы заполнить видимые вами пробелы?
• Какое изменение в вашей нынешней работе может заставить вас подумать о переходе на другую работу?

Вторым этапом провожу разговор: с каждым обсуждаю полученные ответы, намечаем зоны роста, варианты дальнейшего развития.

4. Выполняйте обещания

Вы не просто задаете вопросы, но действуете. Это принципиально. Если вы поговорили и все - это плохо. Это хуже, чем если бы не говорили вовсе. Это будет расценено как безразличие и вызовет обратный эффект. Важно прислушаться и предложить варианты решения.

Если важны деньги, придумайте обоюдно удобную возможность заработать. Важны новые задачи - трезво оцените, возможно ли это в рамках компании, наметьте точки и KPI, при достижении которых это станет возможным.

На прошлой неделе я простилась с разработчиком, который грезил областью Big Data, невозможной у нас в ближайшие полгода-год. В итоге сотрудника взяли в очень крутую компанию с интересными для него задачами. Но я была готова к этому еще в декабре, понимая, что до технического релиза нового продукта для такого разработчика не найдется интересных задач. А он ждал с января, с офером на руках, не подводил команду. П - порядочность сотрудника. Мне это дало время на поиск нового человека и осознание рисков.

Как помочь сотруднику преодолеть профессиональное выгорание

Теперь про саму проблему. Что делать, когда вы видите и слышите, что сотрудник устал и ему неинтересно? Предлагать варианты.

• Отправить в отпуск, причем надолго (не менее 3–4 недель), чтобы сотрудник выдохнул и «перезагрузился». Однако после качественной «перезагрузки» человек может вернуться с заявлением об уходе.
• Менять обязанности, территорию ответственности, отдел, направление или задачи.
• Повышать в должности.

Важно не идти на поводу, а искать баланс между тем, что нужно компании, и желаниями сотрудника, иначе переговоры окажутся деструктивными.

Как бороться с профессиональным выгоранием самому

Ключевое слово - понять. Понять, что именно вы хотите, и быть предельно честными с самими собой. Через выгорание я прошла сама три года назад: «Я не хочу больше это делать (даже за очень большие деньги), да и не знаю, чего я хочу», - это было ужасно.

Когда вы четко понимаете, что хотите делать дальше и как развиваться - это уже половина успеха. Сначала поговорите с вашей семьей, а потом с руководством. С семьей, чтобы была поддержка. С руководством - чтобы начать что-то менять.

Если после разговора с руководителем вы понимаете, что в рамках вашей текущей компании изменения невозможны, то ищите их вовне. Будьте готовы на понижение в деньгах и должности при переходе в новое направление как внутри, так и в другом месте.

Говорить с руководством надо аккуратно, чтобы был временной люфт на поиск новых задач, если ваши пожелания неисполнимы в рамках компании. Но и скрывать переход, если есть стопроцентная уверенность, что уйдете, тоже не стоит. Ориентируйтесь по ситуации и старайтесь остаться порядочным.

Если же вы любите свою компанию, коллектив, все вас устраивает, кроме самой работы, то помогите руководителю. Предлагайте варианты, изобретайте задачи, интересные компании, будьте лояльны к временным рамкам. Ваша задача - проактивно продавать свои сильные стороны в новом направлении для блага компании, а не обозначить что-то и ждать исполнения своих желаний.

Очевиднее всего выгорание происходит в ИТ-отрасли. Здесь профессионалы очень востребованы. Это очень держит в тонусе: если ты хочешь работать с крутыми спецами, ты должен их слышать. Разработчики - как лакмусовая бумажка: по ним сразу видно, что происходит. Это непросто. Но очень честно. Я сама еще только учусь работать над компромиссами между интересами разработчиков и интересами компании.

И два вдохновляющих примера, которые доказывают, что профессиональное выгорание - это только начало.

Не так давно я познакомилась с прекрасной девушкой, которая в 2008 году, в кризис, мужественно покинула насиженное место в корпорации и пошла открывать свое дело. Она поняла, что не хочет быть больше клерком, а хочет быть стилистом. Новая сфера, профессиональное обучение, наработка опыта и клиентов. Сейчас она основатель одной из самых востребованных команд стилистов в Москве с календарем, расписанным на два месяца вперед. Более того, собрала себе команду из таких же когда-то «выгоревших», а сейчас совершенно счастливых барышень, которые поменяли все и стали успешными заново.

И второй пример. Про отпуск и фриланс.

Когда в компании, где работала наша вторая героиня, поменялось руководство и атмосфера стала похожа на тюрьму (людей увольняли в один день, требовали невыполнимого, но при этом не готовы были хоть как-то мотивировать своих сотрудников), она поняла, что ей все реже и режехочется ходить на работу. В какой-то момент она пришла к руководителю и попросила два месяца отпуска за свой счет. Руководитель ей отказал.

На момент ухода из компании, она думала, что ей совершенно перестал быть интересен рекрутмент. Сейчас она занимается тем же, но на себя и через Jungle Jobs. Депрессия прошла, доход вырос, выяснилось, что нужна была всего лишь пауза, в которой ей когда-то отказали. А фриланс оказался совершенно неожиданным выходом и новым форматом работы.

И закончить хочется высказыванием Ицхака Адизеса: «Я встречал много предпринимателей, которым повезло быть уволенным. Если бы их не сдвинули с места, они бы никогда не взялись за новое дело». Не бойтесь перемен.