«Сразу в штат и в офис»: Ошибки начинающих компаний при работе с сотрудниками
Елена Емеленко, руководитель консалтингового центра HeadHunter, перечислила в колонке для vc.ru шесть типичных ошибок, допускаемых технологическими стартапами при поиске сотрудников и дальнейшей реализации кадровой политики.
Много статей написано про продвижение HR-бренда крупного или среднего бизнеса, но что делать небольшим компаниям, которые только начали работать, например, технологическим стартапам? Применимы ли для небольших начинающих компаний те же рекомендации по работе с HR-брендом, что и для известных ИТ-гигантов? Сталкиваются ли ИТ-стартапы с теми же проблемами, или им необходимо решать совершенно другие?
Задачи любой компании при работе с HR-брендом всегда строятся вокруг трех основных блоков: привлечение персонала (подбор, информирование, коммуникации на рынке), вовлечение уже работающих сотрудников (внутренние коммуникации и программы развития), удержание сотрудников. Для молодых ИТ-компаний наиболее актуальные задачи на этапе развития - привлечение и удержание сотрудников. Причем, то, где и как привлечь нужного сотрудника более важно на первом этапе развития, а удержание ключевых специалистов приобретает все большую значимость по мере роста бизнеса.
В отличие от крупных компаний, выделяющих отдельную строку бюджета на развитие и продвижение HR-бренда, небольшим компаниям приходится делать это минимальными затратами. То же касается и ответственных сотрудников: в стартапах это собственники и руководители, в отличие от крупных компаний, где за HR-бренд отвечает выделенная команда.
У ИТ-стартапов существуют как специфические, так и общие ошибки при работе с сотрудниками. Попробуем разобраться в первых.
Найм неподходящих людей и трансляция неверного сообщения на рынок труда
Это происходит, если требования к персоналу завышаются, либо наоборот, занижаются. В реальности, к наиболее важным факторам, по которым стоит отбирать сотрудников относятся деловые качества, способность работать в команде, ориентация на будущее, поступаясь, возможно, текущим комфортом. Работа в стартапе - это всегда вызов для сложившегося профессионала, и этот вызов должен подстегивать, а не парализовывать вашего кандидата.
Например, стартап LoyaltyPlant в своей вакансии ясно показывает идею бизнеса и транслирует ценности компании:
Конкуренция с крупными ИТ-компаниями
Попытки конкурировать за людей с крупными ИТ-компаниями и предлагать те же преимущества - заранее обречены. По количеству условных плюшек и сушек крупные компании не переплюнуть. Поэтому самая основная ошибка - нечеткое понимание того, какие люди вам нужны. Мотивация для работы в стартапе напрямую связана с готовностью рисковать. С одной стороны, у сотрудников больше свободы во всем, с другой стороны, выше цена ошибки. Динамичный рост и самореализация в ситуации большого риска - вот что должно заводить нужных вам людей, а не кисельные берега ИТ-гигантов. Поэтому стоит перенаправить усилия в четкое определение целевой аудитории и ключевого сообщения для нее.
Вот, например, отрывок из описания вакансии стартапа LabCloud Inc., где четко отсекается нецелевая аудитория соискателей:
Недооценка рекомендательного рекрутинга
Скажу крамольную вещь, да простит меня HeadHunter: рекомендательный рекрутинг для ИТ-стартапа - наиболее выгодный с точки зрения вложений и результата инструмент. Кто если не текущие сотрудники с горящими глазами лучше всех расскажут о ваших преимуществах? Ни один рекрутинговый сайт не даст такой прямой и вовлеченной коммуникации. Ознакомиться с рекомендациями ваших сотрудников можно в социальных сетях, на открытых семинарах, в их профессиональных блогах, на днях открытых дверей в профильных вузах. В Facebook существуют специальные группы для поиска кандидатов в стартапы.
Основатель американского стартапа Scentbird Андрей Ребров признавался мне, что первых сотрудников они нанимали через программы стажировок в вузах и на специальных площадках, где студенты ищут практику. Причем первые студенты достались им бесплатно. Часть из них впоследствии стали сотрудниками компании. Кроме того, большая часть сотрудников пришла по рекомендациям и через Facebook.
Сразу в штат и в офис
Многие собственники, следуя за иллюзией контроля, стремятся всех сотрудников собрать в одном офисе. Далеко не факт, что эти сотрудники будут успешными. А с нашим законодательством уволить даже неэффективных людей очень непросто, если ваши взгляды вдруг не совпадут.
Я не призываю выводить всех за штат, но на начальной стадии бизнеса имеет смысл некоторые подразделения держать удаленно. Да, отчасти их сложнее контролировать, даже при нынешних технологиях, но, с другой стороны, издержки будут заметно меньше, что даст на первых порах преимущество перед крупными компаниями.
Кроме того, возможность работать удаленно может оказаться основным фактором выбора и, отчасти, психологически снижает риск, который всегда присутствует при найме в стартап.
В том же Scentbird 35% сотрудников работают удаленно, причем по всему миру (Китай, РФ, Белоруссия). Основатель компании говорит, что это значительно сокращает расходы, так как основной офис находится в Нью-Йорке, а стоимость работы программиста там и в Белоруссии несравнима.
Отстраненность собственника от HR-процессов
Недостаточное внимание собственника (идейного вдохновителя) ИТ-cтартапа может быть губительно на начальных этапах подбора сотрудников, вовлечения, коммуникаций. Ведь первые интервью проводит он, особенно это касается самых важных позиций. Основателю компании проще всего замотивировать соискателя на этапе собеседования: зачастую, это не могут сделать даже профессиональные рекрутеры.
Вмешательство собственника в любые HR-процессы на этапе активного роста
В отличие от предыдущего пункта, боязнь руководителя упустить контроль на стадии активного роста может привести к тому, что любые HR-процессы, вплоть до описания вакансий, будут проходить его «добро». На этапе активного роста и расширения бизнеса, это может затормозить работу компании и оказаться фатальным. Когда основная задача основателя - нанять профессиональную команду - выполнена, ей нужно дать возможность заняться работой.
У меня перед глазами пример небольшого стартапа, который начинали выпускники физического факультета. На этапе, когда компания достигла серьезного роста, и требовалось создавать удобный карьерный раздел на сайте, основатель и генеральный директор компании лично занимался этим вопросом, фактически за спиной у HR-специалиста. По сути он изобретал велосипед и отвечал на такие вопросы, которые уже давно были пройдены сотрудником, которому за это платили зарплату.
Многие основатели компаний подсознательно ощущают описанные выше болевые точки, но все равно из раза в раз новые молодые ИТ-предприниматели наступают на одни и те же грабли. Если исключить хотя бы эти шесть ошибок, компания будет благодарна своему основателю.
