Чем опасна финансовая зависимость от одного клиента и почему важно сразу подписывать договоры

Генеральный директор digital-агентства Jami Лев Пак на основе своего опыта и ошибок в работе написал для vc.ru колонку о том, что нужно помнить менеджерам при управлении творческим коллективов: почему важно финансовое планирование, создание таймингов, проектных команд и инвестиции в топ-менеджмент.

Живее всех живых распространенный стереотип: рекламные агентства - рассадники творчества, не обремененные рутиной и проблемами бюрократического бизнеса. На самом же деле творческое мышление требует финансовой базы и выстроенных процессов. Только с их помощью можно находить вдохновение, средства для хорошей жизни и клиентов, готовых реализовать смелые идеи. Настало время снять розовые очки и взглянуть на бизнес «творческого» digital-агентства с коммерческой стороны.

Предусматривайте финансовые риски

Исторически сложилось, что сегодня бизнес разделен на два типа: творческий и классический. Второй имеет много имен: кондовый, топортый, бюрократический. Для нашего человека причастность к творческому бизнесу соблазнительна. При создании рекламного агентства в его голове всплывают образы создания лучшей в мире рекламы, получения «Каннских львов» и золотых гор клиентской благодати. Стереотипы рекламы поражают человека как болезнь, но от этого недуга есть замечательное лекарство - финансовое планирование.

Если вы видите, что ваш партнер, собственник бизнеса или начальник большую часть своего времени уделяет погоне за мифом «каннской идеи», но при этом происходят системные проблемы с выплатами зарплаты или оплаты работы ваших подрядчиков, то настало время бить в колокол.

Как правило, в рекламу приходят люди с минимальным опытом финансового планирования. Мой совет: до создания первой рекламной кампании сходите на курсы по организации финансовой деятельности агентства, возьмите в менторы финансового аналитика, посоветуйтесь с людьми из смежных рынков. Вооружитесь правилом: у вас должна быть финансовая подушка - 25% от годового бюджета или же бюджет, способный покрыть операционные расходы минимум на три месяца вперед.

Подобный подход застрахует вас от возможных форс-мажоров: задержек с постоплатой, финансовых кризисов и человеческих факторов в работе команды.

Фокусируйте работу нового бизнеса

В каждом рекламном или digital-агентстве есть человек или целый отдел, отвечающий за продажи. Типовая система мотивации подобных институтов устроена предельно просто: продаете услуги «все включено» (или полный сервис - от веб-сайта до медийной рекламы) и получаете бонус от заключенной сделки.

Это win-win-тактика: менеджер по продажам заинтересован работать и больше зарабатывать, а агентство получает не только рост узнаваемости, но и настоящие проекты. Но у данного подхода есть ахиллесова пята: при планировании стратегии нового бизнеса опасно не учесть внутренние потребности digital-агентства и не перестраховаться. Когда-то мы стали заложниками «линейного» видения собственного отдела продаж, но у вас есть шанс не допустить эту ошибку.

В истории Jami был момент, когда нам пришлось в разы уменьшить укомплектованный отдел digital-продакшна. Мы набирали его под нужды больших продакшн-проектов. Когда же часть рекламодателей заморозила работу, то отдел внезапно остался недостаточно загружен. И вместо того, чтобы изменить целеполагание отдела продаж и дополнить полносервисные истории фокусом на проектах, требующих задействования продакшна (веб-сайты, мобильные приложения, спецпроекты), мы сфокусировались на погоне за крупными сделками.

Но после планового анализа эффективности бизнеса мы приняли решение об уменьшении отдела. Чему нас научила эта история:

1. Мы стали тщательнее отслеживать загрузку отделов в агентстве. Недогруженные подразделения мы начали своевременно обеспечивать новыми проектами, а перегруженным стали оперативно подыскивать партнерские команды. Результат: эффективная работа отделов, рост компетенций, проектов и бизнеса.
2. Мы стали гибко относиться к мотивации отдела продаж, анализировать не только финансовую сторону мотивации, но и эффективность работы по внутренним потребностям агентства. Если мы видим, что работа нашего SMM-отдела масштабируемая и высокомаржинальная, то формируем коммерческое предложение, информируем об этом менеджеров по продажам и фокусируемся на усилении «новой» услуги.
3. Мы научились эффективно подходить к анализу прибыльности проекта в сфере «нового бизнеса». Средняя закрываемость сделки на рынке составляет три-четыре месяца (от приглашения в тендер до подписания договора). В расчете прибыльности проекта рекомендую не забывать учитывать затраты на время работы команды по привлечению, менеджменту и сопровождению клиента на стадии pre-sale.
4. Мы сегментировали клиентскую базу, где кроме директоров по маркетингу появились «нишевые» позиции, такие как SMM-специалисты или PR-менеджеры. Такой подход помогает сконцентрироваться на работе с клиентами конкретной специализации и не потерять время на попытку продать условное сообщество во «ВКонтакте» топ-менеджеру транснациональной компании.

Инвестируйте в топ-менеджмент

Синдром «универсального солдата» - очередная болезнь, которой подвержены руководители многих рекламных агентств. Ее симптомы: руководство занимается всем от общения с клиентами через тестирование веб-сайта до анализа результатов конкурса бренда в Facebook. Почему это происходит:

• Нехватка финансов на привлечение большой команды.
• Неумение делегировать задачи.

Буду честным: в первые годы Jami его учредители занимались всем. Мы были такими «универсальными солдатами», готовыми прийти на помощь и залатать любую дыру от бюджетных огрехов до выполнения KPI по отдельно взятому проекту. Подобный формат работы создавал хаос и ситуации, когда все отвечали за все. В таких случаях просто невозможно вычленить одно ответственное лицо и эффективно планировать работу. К счастью, мы смогли увидеть порочность универсальной системы и приняли решение о построении корректного для нас менеджмента:

• партнеры сфокусировались на работе отдельно взятых направлений (новый бизнес, клиентский сервис и продакшн);
• для руководителей отделов мы создали команду, способную ежедневно решать задачи наших клиентов.

Мы потратили много времени на переформатирование работы, делегирование полномочий, собеседования с кандидатами, но результат говорит сам за себя. Сильный топ-менеджмент смог сформировать свои команды путем проб и ошибок.

Мой совет: перестаньте играть в «универсальных солдатов от менеджмента» и фокусируйтесь на своих главных задачах, а другие возложите на плечи руководителей отделов с правильно установленными KPI, оставив за собой контролирующую функцию. На мотивации последних ни в коем случае не стоит экономить. Таких людей на рынке немного и они не настолько мобильны, как рядовые специалисты.

В 2016 году мы решили пойти еще дальше и проинвестировать развитие среднего звена менеджмента. Это поможет нам разгрузить работу руководства, автономно решить проблемы в их отсутствие, усилит компетенции команды и стандартизирует процессы.

Диверсифицируйте бизнес

Казалось бы, очевидная идея: доля каждого из клиентов не должна превышать 20% от годового оборота. Но реализовать это на практике очень сложно. Уж слишком сладкая история: сделать одного-двух клиентов бюджетообразующими и жить с ними долго и счастливо. В свое время мы были сильно зависимы в деньгах от Philips или Coca-Cola. Суммарная доля этих компаний в нашем бизнесе была значительной, поэтому было очень рискованно их потерять. К счастью, со временем мы смогли сформировать портфель клиентов, в котором доли больших и средних/малых брендов стали оптимальными.

Зависимость от одного-двух клиентов ограничивает вас:

• вы дважды думаете, прежде чем сказать клиенту очередное «нет»;
• работаете в рамках отдельно взятой категории, будь-то FMCG или авто;
• зависите от digital-экосистемы клиента (например, если у него нет мобильных приложений, вам сложно развивать данную экспертизу).

Будьте готовы к форс-мажорам и диферсифицируйте портфель клиентов:

• растите digital-экспертизу на разных рынках;
• совершенствуйте навыки и портфолио digital-инстурментария от CRM до мониторинга и реагирования в социальных сетях;
• увеличивайте прибыльность организации и формируйте резервный фонд.

Создавайте проектные команды

В бизнесе, обслуживающем проекты, превалирует такой подход: отдельно взятый менеджер обслуживает нескольких клиентов одновременно. Из-за этого часто возникают случаи, когда, например, дизайнер не может нарисовать макет, потому что он занят вторым или третьим клиентом. Также накладки возникают из-за специфики ведения бизнеса в России, в котором есть место задачам «на вчера» или ASAP (от английского «as soon as possible» - как можно быстрее).

В 2015 году мы проанализировали эффективность рабочих групп и пришли к выводу, что при высоком бюджете рекламодателя нам выгодно создать отдельную рабочую группу. Премущества выделенных команд:

• фокус помогает погрузиться в бренд: его цели и задачи;
• гибкость дает возможность создавать проекты на лету, в том числе реализовывая проактивные инициативы);
• финальный продукт становится очень качественным;
• высокая продуктивность: меньше сорванных дедлайнов, высокая удовлетворенность клиента.

Вот как выглядит выделенная команда на примере нашего клиента (один из крупнейших застройщиков жилья в подмосковье), для которого мы делаем ежемесячный креативный ретейнер:

• Руководитель проекта в лице аккаунт-менеджера.
• Один менеджер проектов.
• Один креатор.
• Четыре дизайнера.

Подобный подход можно рассматривать как ключ к апсейлу (последующим продажам услуг ранее завоеванному клиенту). Результат работы выделенной команды (эффективность и надежность) вызывает доверие клиентов и настраивает на диалог в дальнейшем.

Выделенная команда - это инвестиция не только в стабильное настоящее, но и успешное будущее.

Подписывайте договоры до начала работ

Существуют клиенты, желающие начать работу здесь и сейчас, а все договоры подписать со временем. Старайтесь резать эти желания на корню. Отделам закупок это скорее всего понравится - у большинства клиентов есть жесткие правила, запрещающие начинать работу с агентствами без подписанных бумаг, но бренд-менеджеры порой не могут заранее заняться долгим процессом согласования и стараются обойти этот вопрос.

Ходы с подписанием бумаг «потом» можно совершать только с теми клиентами, с которыми уже накопилась история. Я все равно советую в таких случаях зафиксировать договоренности в почте или гарантийном письме. Если клиент новый, то сначала бумаги, потом - старт работ.

Проблемы неподписанных бумаг:

• Процесс подписания договоров - сложная процедура, которая проходит через бюрократические инстанции на стороне вашего клиента.
• В случае форс-мажора без документов на руках вы рискуете остаться ни с чем - подготовительные работы просто не будут оплачены.
• Чем дольше вы подписываете документы, тем позже получаете свои деньги. В практике Jami встречались клиенты, которые платили около года. Таким людям нужно скрупулезно объяснять, как устроено агентство: в каких случаях вы готовы кредитовать вашего клиента и на какой срок, а в каких - нет. Договоры призваны защищать обоюдные интересы.

Подстраховывайтесь

Эффективно используйте тайминги: они работают не только на клиента, но и на вас. Если вы зафиксировали сдачу работ первого числа, а клиент затягивает сроки, сообщите ему о перенесении дедлайна. Так вы защищаете себя: процессы, эффективность и команду.

Напоминание в виде сообщения о причине переноса сдачи не воспринимается им как происки дьявола. Наоборот, он видит, что агентство сделало все от него зависящее для реализации кампании.

Успешный бизнес - это система проб и ошибок. Без ошибок не бывает роста. Анализируйте собственный бизнес, учитесь смотреть на него со стороны, постоянно совершенствуйтесь и инвестируйте в образование. В конце-концов, спросите себя: есть ли у вас амбации победить в конкурентной гонке.

Coca-Cola Philips