Создание команды международной поддержки - опыт Wrike
Родион Насакин, директор по региональному маркетингу системы управления проектами Wrike, написал для vc.ru колонку о том, как устроен отдел технической поддержки компании, как удалось оптимизировать отбор сотрудников и по какой системе оценивать впечатления клиентов от общения с поддержкой.
В медиа часто рассуждают, нужно ли перебираться в Кремниевую долину, если амбиции компании выходят за национальные границы. Неоднократно об этом писало издание vc.ru (вот пример). Следующий популярный вопрос: если перебираться, то какие подразделения нужно нанять или разместить там, а кому стоит базироваться в России? Здесь очень много говорят о продажах, биздеве, маркетинге и разработке, но обычно забывают о технической поддержке.
Это несправедливо, потому что саппорт - явно ключевой момент, если вы решили захватить мир своим продуктом. В этом случае команда поддержки должна быть большой, то есть потребует заметных ресурсов, а ее качество должно отвечать ожиданиям аудитории, в которую целятся маркетинг и продажи.
Андрей Филев создал Wrike 10 лет назад, чтобы организовать работу в своей аутсорсинговой компании в Петербурге. Сегодня штаб-квартира Wrike находится в Маунтин-Вью, а клиентская база включает PayPal, Amazon, MTV и тысячи других крупных компаний.
С такими пользователями качеству поддержки нужно уделять максимум внимания, а в последние годы все актуальнее становится и количество профильных сотрудников: сейчас их уже 40 человек. Значительная часть команды поддержки - российские специалисты. Причина в корнях компании и экономической целесообразности.
Резкий рост продаж - особенно в зарубежном enterprise-сегменте, +20% ежемесячно в прошлом году - показал, что нам нужно масштабировать процесс рекрутинга в команду поддержки. Увеличить темпы приема новых резюме, ускорить работу с кандидатами и минимизировать текучку, не потеряв в качестве. Работая над этим, мы усвоили несколько основных уроков.
English is a must
Команда поддержки в Wrike территориально распределена, но, как уже было сказано, большая ее часть сосредоточена в российских и украинских офисах. Новых людей нанимают в первую очередь туда. Команда принимает запросы от пользователей по всему миру. И хотя сотрудники отвечают клиентам на русском, украинском, испанском, португальском и других языках, основной поток обращений идет на английском. Общение происходит по почте, в текстовых чатах и по телефону.
Соответственно, ключевое требование - превосходное владение английским. Сначала мы шли на компромиссы, например, принимали на работу людей с хорошим владением письменным языком, рассчитывая, что они будут отвечать пользователям только по email и в чате. Практика показала, что это резко сужает пространство для маневров: не хватает гибкости при распределении задач в команде. Поэтому мы решили сделать знание английского первым фильтром, который бы отсеивал неподходящих людей на раннем этапе.
Отбор всегда начинался с письменного тестового задания. Например, мы можем попросить соискателя рассказать клиенту, который отдыхает где-то на другом конце Земли, как отправить родственникам записанное видео из отпуска, если есть доступ к интернету. Так мы проверяем письменный английский, минимальные технические знания и умение объяснять.
Оптимизация отбора
Раньше на втором этапе мы приглашали кандидатов в офис поговорить, в том числе на английском, но у HR-менеджеров стало уходить слишком много времени на личное общение. Вместо этого кандидаты стали созваниваться с сотрудниками дублинского офиса Wrike. Так мы убили двух зайцев: смогли обрабатывать гораздо больше заявок от соискателей в единицу времени и увереннее выявлять людей со слабым знанием языка.
До этого HR-команда Wrike, объясняя кандидату, что причина отказа в слабом владении английским, порой сталкивалась с возмущением. Люди напирали на то, что жили в США несколько лет, работали преподавателями английского и так далее, и считали, что у них вполне достаточно знаний для работы в поддержке, а в HR-отделе это не смогли адекватно оценить. Когда кандидаты столкнулись с тем, что их оценивает носитель языка, претензии сошли на нет.
Даже после перехода на удаленное общение с Дублином воронка отбора оставалась слишком широкой, а рекрутинговый процесс - и в Ирландии, и в России - занимал слишком много времени. Собеседование решили автоматизировать. После некоторых поисков мы остановились на сервисе видеоинтервью от Skillaz. Сейчас он проходит обкатку, и мы предлагаем кандидатам выбор - пообщаться с живым человеком или пройти видеоинтервью.
Если человек выбирает второй вариант, ему приходит ссылка, по которой можно начать запись в любое удобное время. Ему по очереди показывается несколько вопросов о его увлечениях, навыках и так далее - на каждый из них нужно ответить не более чем за пять минут по-английски. Планируем добавить ссылку на видеоинтервью прямо в описания вакансий.
Тестирование сервиса началось меньше месяца назад, но пока он очень нравится и рекрутерам, и кандидатам. Последним не нужно отпрашиваться c текущей работы или выкраивать еще какое-то время, чтобы съездить на интервью: они могут записать видео в любое время. Мы, в свою очередь, можем тратить больше времени и ресурсов на наших сотрудников вместо рекрутинга. HR-менеджер может в удобное ему время посмотреть уже записанные ролики - с точки зрения организации работы и экономии времени это гораздо эффективнее.
На дальнейших этапах отбора, когда есть уверенность, что кандидаты достаточно квалифицированны, к собеседованию подключаются действующие агенты поддержки. В ходе разговора агенты дают возможность ознакомиться с информационными материалами по той или иной функции на сайте (справочный центр, блог и так далее) и разыгрывают реальные ситуации, с которыми кандидату придется столкнуться в работе с Wrike. Например, могут попросить объяснить клиенту, как создать новую задачу по email или как визуализировать статистику по загруженности сотрудников.
За два месяца более тщательной работы мы увеличили процент успешных собеседований со специалистами команды в два с лишним раза.
Университет поддержки
Наличие или отсутствие опыта работы в технической поддержке практически не влияет на решение, принимать ли человека в команду: в Wrike он все равно будет учиться работать иначе. Вместо общепринятых двух-семи вводных дней, после которых человека допускают к работе с клиентами, в нашей поддержке обучение занимает весь испытательный срок.
Наши специалисты разработали собственную программу обучения - это интенсивный курс, который включает теоретическую часть и погружение в практику. Сначала новичкам предстоит за шесть недель освоить шесть основных «предметов» (от базовой функциональности и до продвинутых фич). После каждой недели они сдают тест. Когда мы еще не умели выявлять неподходящих людей на первых этапах общения, эту программу покидало до 30% участников. Теперь удалось добиться нулевого уровня «отчислений».
После окончания теоретической части к каждому «студенту» прикрепляют ментора из числа «ветеранов» поддержки. Его подопечный начинает отвечать на запросы пользователей по почте, но ответы не уходят клиентам напрямую. Ментор просматривает их и при необходимости возвращает со своими замечаниями. В конце рабочего дня они вместе анализируют моменты, с которыми столкнулся новый сотрудник. Ментор дает советы, уточняет, как лучше реагировать на те или иные вопросы, помогает понять, чего хочет клиент.
Когда количество замечаний к ответам сотрудника идет на спад, ему начинают доверять работу в текстовом чате. Иногда на испытательном сроке стажера допускают и до общения с клиентом по телефону, но это сравнительно редкая ситуация. Все-таки при общении по телефону обстановка максимально приближена к «боевой», и человек уже не может быстро и незаметно для собеседника проконсультироваться с ментором.
Обучение продолжается и после испытательного срока. В команде поддержки несколько месяцев назад ввели практику Skills Matrix. Идея в том, что человек в начале каждого квартала оценивает себя по нескольким десяткам критериев: знание функций продукта, навыки работы по каждому каналу общения, понимание рабочих процессов. Потом сотрудник вместе с руководителем выбирает три критерия, по которым поставил себе минимальные оценки. Эти три показателя - его личные цели для повышения квалификации на ближайшие три месяца работы.
Без палочной системы
Через весь процесс обучения красной нитью проходит идея уникального ответа клиенту. «Копипасты» готовых ответов и односложные реплики не приветствуются. Поэтому среди показателей эффективности команды нет распространенной оценки по числу ответов на запросы в сутки. Глубокое погружение в вопрос клиента поощряется, так что агент может тратить на задачу от 10 минут до часа и больше.
С чем у нас строго - так это со временем, за которое нужно ответить на вопрос пользователя. Собственно, мы стремимся держать этот показатель минимальным - это одна из причин, почему так быстро растет число людей в команде.
Правильные метрики для оценки работы в поддержке - это вообще вечная тема для обсуждения в кулуарах профильных конференций. В случае с Wrike используются внутренняя и внешняя оценки. Внутренняя оценка выглядит так: менеджер раз в неделю случайным образом выбирает несколько тикетов, которые отработал агент его смены, и оценивает их по трехбалльной шкале. Он записывает замечания, если они есть, и затем на еженедельном созвоне обсуждает их с сотрудником один на один.
Внешняя оценка - это опрос пользователей по следам общения с поддержкой. До недавнего времени использовалась бинарная система: «Вам понравилось качество работы нашего специалиста?» и варианты Да» и «Нет». Такой подход давал мало информации, ведь человеку может не понравиться многое, включая сам продукт.
Сейчас команда поддержки испытывает метод Customer Effort Score (CES). Это попытка выработать единую систему оценки удовлетворенности поддержкой - по аналогии с опросником Net Promoter Score, который служит стандартом для оценки лояльности клиентов. CES набрал популярность шесть лет назад после подробного обзора методики в Harvard Business Review. Сегодня его активно используют компании, которые хотят получить объективную картину восприятия своей поддержки клиентами.
Как и в NPS, в CES используется стандартная постановка вопроса. По мере развития методики она менялась, и сейчас ее авторы пропагандируют такую формулировку:
Идея в том, чтобы клиент целостно оценил свой опыт взаимодействия с компанией, когда ему нужно было справиться с затруднением. Для этого ему предлагается семибалльная шкала. Задача компании - свести усилия клиента к минимуму.
В последние несколько месяцев команда поддержки устанавливает целевой CES в качестве ключевого показателя, и пока есть ощущение, что он лучше всего коррелирует с реальностью.
Поддержка как информационный хаб
Один наш знакомый рассказывал про компанию, где на все сообщения об ошибках агенты поддержки должны отвечать, что баг исправят в следующем релизе. По факту же ни разработчики не передавали ничего поддержке, ни, наоборот, поддержка - разработчикам.
В Wrike это сложно себе представить. Исчезни поддержка хотя бы на день, это бы живо ощутили все - от разработчиков до менеджеров по продажам. Отдел поддержки в нашей компании служит главным информационным узлом, через который распределяется вся обратная связь. Правилам этой маршрутизации в программе обучения уделяется заметно много внимания.
Самая важная для продукта часть обратной связи - это реакция пользователей на новую функцию или изменения в интерфейсе. Если поддержка видит, что резко возрастает число людей, которые не могут найти ту или иную кнопку, о проблеме сразу узнает менеджер продукта, который отвечает за эту функцию.
Сначала такие отзывы собирались в задачу, созданную в нашем собственном аккаунте Wrike, и она назначалась нужному менеджеру. Сегодня менеджеры по продукту создают такие «контейнеры» для сбора обратной связи с самого начала, это часть стандартной процедуры при запуске новых возможностей. Все поступающие по новой функции отзывы специалисты поддержки сразу направляют в эту задачу.
Помимо продукта, поддержка Wrike занимается первичной квалификацией лидов для отдела продаж. Запросы на sales@ для новых пользователей пробной версии также приходят агентам поддержки. Сообщения от тех, кто заинтересовался платной подпиской, передаются менеджерам по продажам (внутренние системы поддержки и продаж интегрированы). Все прочие запросы - просьбы о помощи, предложения сотрудничества - разводятся по другим каналам.
Моменты единения
Все больше внимания мы уделяем тимбилдингу, каким бы незначительным этот фактор ни казался на первый взгляд.
Команда поддержки время от времени устраивает свои слеты в разных городах мира, а также присоединяется к общекорпоративным тусовкам. Последний такой масштабный съезд случился на новогодние каникулы в Пуэрто-Вальярта в Мексике, а в июле Wrike практически в полном составе соберется в Петербурге.
Такие события хорошо помогают избежать негативных эффектов от быстрого роста компании: Wrike за пару лет вырос от 100 до 400 человек. Чтобы люди из разных городов и стран охотно работали вместе и помогали друг другу - они должны видеться, хотя бы иногда.
Поэтому среди обширного парка платных специализированных сервисов и приложений, которыми пользуется поддержка, есть даже видеочат, который поддерживает 50 участников одновременно. И мы далеки от мысли, что это расточительство.
