IT-бизнесмен Юрий Антонюк: «IT может быть катализатором развития других отраслей»
Юрий Антонюк возглавляет украинский офис Epam уже восемь лет. За это время коллектив вырос с 50 до почти 4 тыс. человек, а фокус фирмы изменился - из аутсорсинга она становится компанией полного сервиса и разрабатывает продукты на заказ. По словам Антонюка, его основное хобби - работа. Ему не наскучило заниматься IT, несмотря на более чем двадцатилетний опыт в этой сфере. До сих пор, СЕО Epam на досуге занимается программированием и созданием мобильных приложений. Военный по образованию, Антонюк всегда мечтал стать ученым, а не менеджером. Но он жалеет лишь о том, что родился слишком рано. О работе руководителя, способности украинцев управлять страной и любви к гаджетам, директор "ЕПАМ Украина" рассказал в эксклюзивном интервью IGate.
Вы в детстве собирали роботов?
Их просто не было. Собирал конструкторы и радио. Всегда хотел стать ученым, но, наверное, пропаганда подействовала, и я стал военным айтишником. А вообще, я с 22 лет руковожу людьми. Сначала был военным менеджером, потом педагогическим, сейчас - в бизнесе. В армии я прослужил всего несколько лет, затем преподавал в военной академии, в средине 1990-х ушел в IТ, а в начале нулевых перешел в компанию ЕПАМ.
В чем разница между управлением солдатами, курсантами и сотрудниками?
Преподавание - это не чистый менеджмент. Там другая мотивация - пришел, отчитал лекцию, ушел. Не нужно добиваться, чтобы твои указания выполняли. В чем разница между военной организацией и гражданской? В первой все гораздо проще, у вас стопроцентная власть над людьми. Бывали, конечно, разные ситуации. Например, в мой первый день меня поставили перед строем офицеров, которые все были старше меня, было непросто командовать. Но обычно, 95% людей слушаются приказов. В гражданских организациях все иначе, нужно задействовать институт лидерства, убеждать. Можно и приказывать, люди будут слушаться, но долго этого делать нельзя - качество работы будет падать. На гражданке интересней.
Вас привлекает власть?
Перед прошлыми выборами многие говорили о том, что нужно идти в политику. Некоторые мои знакомые стали депутатами, некоторые, как Роман Хмиль, стали работать в министерствах. Но меня не привлекает идея работать с нынешней властью. Я сомневаюсь, что она способна реализовать те ожидания, которые есть в обществе. Когда работаешь с клиентом, важно управлять их ожиданиями. Но наше правительство это не делает.
Я думаю, что 20-30% населения Украины может управлять страной. В этом нет ничего сложного. Менеджмент - это простая наука: мониторинг, контроль, признание, мотивация. То, что у нас проблемы с чиновниками, просто знак того, что за ними раньше никто не смотрел и нет механизма обратной связи. Я много путешествовал по миру, был в США, Канаде, странах Европы. Общался с местными чиновниками и знаю, насколько прагматично там все устроено. И как налажен контроль за властями.
Кто помог вам стать лидером?
Думаю, что армия. Та, которая была до перестройки. Я служил в противовоздушных войсках, где мы не красили заборы и траву, а занимались стратегией и тактикой, ходили на дежурства, отслеживали самолеты. Это давало ощущение значимости. Я пробыл в армии почти 15 лет, если считать академию и ушел, когда все начало разваливаться. Но школа, которая была там, помогла стать руководителем. После армии уже никакие задачи не казались сложными.
В каждом моменте нужно искать то, что поможет реализоваться. Это главный урок. Если вы просто отсиживаетесь на работе с 9 до 18, и действуете по принципу "не сказали, не сделал", то карьеру не сделать. Нужно всегда искать то, что можно улучшить. Конечно, нужен баланс - никто не любит выскочек и тех, кто забывает о командной работе. Это все я вынес из армии. Конечно, в аспирантуре я изучал психологию и педагогику, но многое пришло с опытом.
Как вы оказались в IT?
Мне хотелось заниматься чем-то передовым. Компьютеры были лучшим вариантом. Фактически с первого дня в армии я занимался "околоайтишными" задачами и программировал еще на огромных машинах, где были перфокарты. Но в середине 1990-х, все разваливалось и мне не хотелось оставаться в армии. Тогда было два варианта - IT для технарей, торговля - для гуманитариев. В академии платили всего $40! Я торговал какой-то одеждой, потому что денег не хватало ни на вещи, ни на питание, ни на квартиру. А когда в Беларуси стали появляться первые IT-компании, решил уйти в бизнес.
Было легко найти работу?
Не очень - я не мог уволиться из армии ранее, чем через полгода после подачи заявления. А в компаниях не готовы ждать так долго. Поэтому пришлось сначала уйти, а потом искать работу. Было достаточно много предложений, я остановился на "Мегалоте", который занимался производством программного обеспечения для игр, лотерей, телевизионных розыгрышей и т. д. Было интересно, этот бизнес базируется на теории игр, психологии и имеет очень высокую цену ошибки. За два года я вырос от рядового программиста до директора и понял, что это потолок - компания работала только на рынок СНГ, который был достаточно ограничен. Тогда я стал выбирать новое место работы и остановился на ЕПАМ. Меня приняли на должность менеджера и с 2000-го по 2007 год, я проработал в минском офисе, став одним из директоров. В 2005 году было принято решение открыть офис в Киеве. Сначала назначили местных руководителей, но поняли, что у них нет видения, как и куда должна двигаться компания. Поэтому мне предложили возглавить этот филиал. В мой первый год мы открыли еще пять офисов. Сейчас мы выросли с 50 человек до, около, 4 тыс.
Вам не наскучило работать в ЕПАМ?
Это очень интересная компания. Наверное, уже стоило уволиться (смеется - ред.). Но компания постоянно меняется и видно, что ты работаешь уже в совершенно другой структуре, чем 3-4 года назад. Поэтому, мне интересно. Конечно, для этого нужно не просто руководить выделенным количеством людей, а находить то, что тебя привлекает в работе. К примеру, последние несколько лет, мы отходим от классического аутсорсинга и развиваем более совершенную сервисную модель PDS (product development services), в рамках которой наши специалисты занимаются полным циклом разработки ПО. Фактически, на нас все стадии, кроме продаж.
Я очень рад, что в Украине есть экосистема стартапов, независимо от того, кто их спонсирует. Но я в корне не согласен с тем, что аутсорсинг сродни сырьевому бизнесу, а настоящую прибыль можно получить только от создания продуктов. Все зависит от того, где зарегистрирована компания. Если в США, то украинскому IT-рынку и экономике в целом, совершенно все равно, чем фирма занимается - все отчисления идут за рубеж. Поэтому все разговоры о том, что продуктовые компании - это хорошо, а сервисные - плохо, поскольку не приносят прибыли государству, ерунда. Я вообще считаю, что государству не нужна прибыль, это же не бизнес или частное лицо. Основная задача государства - обеспечить гражданам нормальную жизнь путем стимулирования создания высококвалифицированных рабочих мест, не говоря уже об охране и медицине. И в этом случае, ему больше помогают сервисные компании. Если продуктовая фирма заработает миллиард и поделит его на 10 основателей, то это означает, что они станут миллионерами. Но если сервисная компания сможет заработать аналогичную сумму, то это говорит о том, что она обеспечит работой примерно 30 тыс. программистов, которые, в свою очередь, создадут в несколько раз больше рабочих мест в смежных и связанных отраслях. И этим намного больше поможет обществу и государству.
Какие самые дорогие ошибки допускали ваши подчиненные?
Несоблюдение дедлайнов. Но недаром девелопмент - это и строительство домов, и разработка ПО. Компаниям далеко не всегда удается уложиться в сроки, несмотря на то, что над этим трудятся целые отделы. Пока во многих комплексных проектах простого и однозначного решения нет.
Как наказываете программистов за промахи?
Если сотрудник допускает ошибку по незнанию, то его можно научить и не допустить повторения ошибки. Но, если находим ленивых людей, увольняем их. Я не верю, что можно перевоспитать лентяя. Нужно увольнять тех, кто плохо работает. Тогда коллектив видит, что нет никаких любимчиков, неприкасаемых или некомпетентных, и команда слаженно работает.
Как мотивировать айтишников, у которых все есть?
Они похожи на меня, им нужны вызовы, возможность развития и самореализации. В аутсорсинге существуют крупные заказчики, как Oracle или Microsoft, и не такие большие компании, у которых есть своя продуктовая команда, которая ставит конкретное техническое задание исполнителю. Конечно, делать подобное постоянно не очень интересно. Но сейчас на наш рынок приходят другие компании, зачастую не технологические, которым нужно решить проблему - найти способ, реализовать и сделать так, чтобы их клиенты захотели купить именно их продукт. Вот здесь и кроются основные вызовы, возможность самореализации и интерес. Деньги - не главное.
Кроме программистов, у нас есть биологи, которые разрабатывают новые биотехнологии. Есть подразделение, создающее роботов. Есть EPAM Garage, которое делает проекты для интернета вещей. Это огромные возможности для развития, и я рад, что могу и сам их использовать.
Переезд в зарубежный офис - один из вариантов апгрейда для программиста. Сколько сотрудников уехало из Украины в прошлом году?
Мы никого не вывозили специально, поскольку активно поддерживаем развитие бизнесе в Украине. У нас нет никаких специальных массовых программ, как у некоторых других компаний, которым нужно вывезти 500 человек, скажем, в Польшу. Я считаю, что нужно работать в той стране, где вы выросли и получили образование. Если граждане не поднимут свою страну, то никакие транши не помогут.
