Выбор инвестора, финансовый учет и подготовка документов для сделки - опыт E-Contenta
Генеральный директор сервиса персонализированного онлайн-маркетинга E-Contenta Зоя Никитина рассказала vc.ru об особенностях работы с инвесторами на разных стадиях развития проекта.
Первым, а может быть, и нулевым раундом инвестиций я бы назвала собственные средства тех, кто основал E-Contenta. Все мы были специалистами в крупных компаниях, а по вечерам собирались и обсуждали идеи и концепции нового бизнеса. Когда идея созрела, мы первым делом скинулись на программиста. Так начал создаваться прототип продукта.
Естественно, мы понимали, что проект потребует дополнительных инвестиций: накоплений, которые мы были готовы выделить, точно надолго не хватит. Поэтому начался поиск инвестора. Тем, кто в нас поверил, оказался бизнес-ангел.
Мы проходили акселератор Ideal Machine. После программы хотели получить небольшой транш, но руководители акселератора на это не пошли. Одним из замечаний было то, что мы ищем клиентов в медиаиндустрии, хотя она «бедная и умирающая». Советовали повернуться в сторону банковского сектора, телекома или, на худой конец, ритейла. Мы в то время хотели сфокусироваться исключительно на книжном и массмедиа-секторе, и денег так и не получили.
Сегодня признаю, что доля истины в тех советах была - хотя сотрудничество с крупным бизнесом для нас стало возможно только сейчас, после нескольких успешных проектов со средними компаниями.
Раунд 1. Зачем нужен бизнес-ангел
Мы избежали главного риска - получения средств от непрофильного инвестора. Квалификация нашего бизнес-ангела полностью подходила под проект: он из ИТ-сферы, его основной бизнес связан с разработкой сложного программного обеспечения. У него есть опыт инвестиций в стартапы на той же стадии, на которой были мы, - в частности «Лекториум» и Kuznech. Все команды, которые привлекали средства от этого инвестора, высоко отзывались о сотрудничестве. И, конечно, он был готов к тем трудностям, с которыми мы столкнулись на ранних этапах.
Взяв деньги у условного строителя, который совершенно не понимает, что такое информационные технологии, мы бы никогда не смогли ему объяснить, почему нет прибыли через месяц после начала разработки продукта или почему так сложно найти и нанять специалистов в big data. Было бы много «почему». А главное, мы не получили бы возможность обращаться к инвестору за советами, что доступно нам с нынешним бизнес-ангелом.
Привлеченные инвестиции мы направили в первую очередь на разработку прототипа продукта (MVP), который могли представить потенциальным клиентам. Чтобы протестировать концепцию, нам нужно было получить доступ к данным этих компаний. Наше решение - это технология персональных рекомендаций, оно может работать, только если есть сами данные, которыми обладает будущий клиент. Здесь возникает главная сложность: кто даст такой доступ стартапу? Наличие MVP и экспертиза основателей - с этим уже можно работать.
Как бизнес-ангел научил считать деньги
На старте проекта, когда он был больше хобби, чем бизнесом, мы не любили и не умели фиксировать расходы. Мы делали это через два-три месяца после реальных оплат, да еще и по памяти (просто навскидку). В условиях стартапа, когда людей мало и все они заняты мыслями о том, как изменить мир к лучшему, скучные финансовые таблицы задвигаются на второй план.
Внешние деньги дисциплинируют: замечания инвестора нам было достаточно, чтобы перейти на нормальный учет. Хотя неприятная ломка некоторое время все же присутствовала. Начали с того, что подняли всю переписку и вспомнили затраты с самого начала ведения проекта. Занесли все это в таблицу. Дальше перешли на ежемесячное планирование, которое стали сверять с планами на год. Так мы постепенно структурировали расходы и, главное, свое отношение к процессу.
Сейчас я разделяю бухгалтерский и финансовый учет. Первым занимаются профессионалы, но под моим контролем, а вот финансовый учет - полностью моя вотчина. Он отражает реальную картину развития проекта. В начале каждого месяца я выгружаю из банк-клиента информацию по всем приходам и расходам компании, и даже со своего личного счета. Затем составляю сводную таблицу (Excel в помощь) и раскидываю затраты по статьям: маркетинг, продажи, командировки, HR и так далее.
Почему и с личного счета тоже? Билеты в Москву или чайник в офис я могу оплатить со своей карты, но эти покупки надо обязательно относить в общий финансовый учет компании.
В таком подходе нет ничего уникального, но нельзя позволять себе делать эту работу позже или не делать ее вообще. Иначе реальная картина происходящего быстро потеряется, и вы не узнаете, что отдельные статьи расходов слишком раздуты.
Раунд 2. Экспертиза от венчурного фонда
Когда от продукта пошла первая выручка, мы стали задумываться о следующем раунде инвестиций. Клиенты не только доверяли нам свои данные, но и платили за работу с ними, а это было явным сигналом, что компания готова к росту. Мы окончательно утвердились в своей бизнес-модели. Конечно, первых вырученных средств не было достаточно для перехода на новый этап развития. Продукт не был окончательно сформирован, его можно было совершенствовать. К тому же у него еще не было утвержденной стоимости, цена была гибкой.
Нашим инвестором стал фонд the Untitled Retail Lab, вложивший в проект $250 тысяч. Это произошло через год после привлечения средств от бизнес-ангела. Как и в случае с бизнес-ангелом, у нас практически не было альтернатив.
Руководителя фонда Константина Синюшина я знаю еще с тех времен, когда он возглавлял одно из подразделений представительства ЕМС в России и СНГ. Он из технической индустрии, участвовал в развитии крупных проектов, обладает широкой экспертизой. Сыграла роль деловая репутация Константина и, если можно так выразиться, персональная химия: было интуитивное ощущение, что мы сработаемся.
Финальной точкой переговоров с фондом стала наша прошлогодняя победа на конкурсе Web Ready (сейчас он называется GoTech) в номинации the Untitled Venture Company. Это был красивый ход. Уже через два месяца после финала фонд вошел в наш проект.
Для команды E-Contenta было важно, чтобы операционная деятельность оставалась под нашим контролем. Основной драйвер для любой начинающей компании - возможность реализовать свои амбиции и мечты, самостоятельно принимать решения и делать ошибки. Ради этого основатели способны многое терпеть и готовы свернуть горы. Такую возможность мы получили.
Инвестиционный договор
Отдельно можно остановиться на подготовке инвестиционных документов. С момента согласия сторон на сотрудничество до его документального оформления прошло пять месяцев. Пришлось разбираться в новой области, ведь подобные документы накладывают серьезные обязательства.
Самое главное - это утверждение стоимости нашей компании и условий выхода инвестора. Стартап должен всегда знать: как только он принял деньги от венчурного фонда, возможность заработка на выходе из проекта для него становится вторичной. В документах прописывается, что в первую очередь должен заработать инвестор, а уже затем основатели распределяют остатки (и то в случае успеха). Так делает любой инвестор, который входит в долю в проекте. В нашей сделке жесткие условия и обязательства, но разглашать их я не имею права.
Еще одна особенность заключения договора - его оформление в условиях российского права с учетом понятий американского или британского законодательства. Соотнести две эти системы было тяжело. При прямом переводе получались очень странные и нелепые формулировки, поэтому юристы двух сторон обменивались версиями очень долго. Но в результате мы пришли к единому мнению по всем пунктам.
Процесс заключения инвестиционных сделок мы изучали по материалам институтов развития, которые доступны в интернете. Например, среди них была брошюра РВК «Пакет документов для структурирования сделок ранней стадии», датированная еще 2013 годом. В ее подготовке участвовало множество инвесторов, что, конечно, очень полезно. На сайте ФРИИ размещены примеры документов для оформления юридических отношений между инвестором и проектом. Часть материалов посвящена акселерационной программе фонда, зато пример корпоративного договора просто отличный.
Помимо открытых источников, советую стартапам обратиться за помощью к юристам. Одно дело - перелопатить все инструкции самому, и совсем другое - получить живой ответ на вопросы, которые после этого обязательно возникнут. Нашему проекту помогли юристы из петербургского Фонда предпосевных инвестиций и представители одной юридической компании.
Показатели роста
У венчурного фонда и у бизнес-ангела разные цели расходования средств, с которыми они входят в проект. Если у ангела это пилотные продукты и тесты с первыми клиентами, создание прототипа без ожидания быстрых денег, то у фонда - рост клиентской базы и количества партнеров, подготовка продукта к дальнейшему развитию.
Сейчас мы знаем, что через полгода-год будем готовы к следующему раунду инвестиций с прицелом на масштабирование проекта за пределами России. При этом мы усилим основу для развития бизнеса, которая уже есть в нашей стране. Это позволит проектам с нынешними клиентами не потерять в качестве после нашей экспансии за рубеж.
Логичность привлечения инвестиций сначала от бизнес-ангела, а затем уже от венчурного фонда прослеживается через динамику развития нашего проекта. Когда мы начинали сотрудничество с бизнес-ангелом, у нас было всего три человека в команде и несколько пилотных проектов, в которых компании давали доступ к своим данным практически на бартерной основе. Сейчас, через полгода после сделки с the Untitled Retail Lab, у нас 12 человек в команде, 10 клиентов, среди которых шведский Viasat и один из телеком-операторов, а также 8 партнеров, в их числе Google и Ericsson.
Следующий раунд инвестиций, по нашим планам, позволит увеличить команду до 20?30 человек, доработать функциональность продукта и вести более агрессивную маркетинговую политику уже на зарубежных рынках.
