«Я стараюсь быть откровенным со своей командой. Не боюсь признавать свои ошибки»
Основатель и генеральный директор хостинговой компании Timeweb Александр Бойков написал для vc.ru колонку о правилах и уроках, которые он усвоил за годы развития своего бизнеса. Предприниматель рассказал о важности подбора правильной команды и осторожности при внедрении новых идей.
Все началось 10 лет назад, когда мы с партнером решили создать собственный бизнес. На тот момент мы вместе работали в лидирующей хостинговой компании. В один прекрасный момент она вошла в состав крупного холдинга.
Наше видение отличалось от того, как видел этот рынок новый владелец: мы были убеждены, что возможности для органического роста не исчерпаны, так как рынок увеличивается. Поэтому мы приняли решение уйти из той компании, чтобы основать собственную.
Мне всегда было некомфортно в роли наемного работника. Я постоянно общался с клиентами и отлично знал, что им нужно. У меня было много идей по улучшению работы компании, и я пытался добиться их исполнения. Но мои руководители не хотели меня слышать. Собственная компания развязала мне руки и дала возможность реализовать задуманное.
Так, в мае 2006 года мы с партнером основали компанию Timeweb. Сейчас у нас работает более 100 сотрудников, и мы обслуживаем 100 тысяч клиентов. Во многом нам сопутствовала удача, но были конкретные шаги, которые мы предприняли, чтобы оказаться среди лидеров.
Отстройка от конкурентов
Уже тогда на рынке хостинга выделялись крупные игроки (Masterhost, хостинг РБК), начались слияния и поглощения. Обычно такая механика включается, когда рынок уже не растет.
Так как многие эксперты считали рынок остановившимся, никто системно не занимался качеством работы серверов или улучшением поддержки. И действительно, на состоявшемся рынке это может быть пустой тратой денег.
Мы так не думали, поэтому решили активно инвестировать в эти направления и выработали для себя ряд принципов:
- Сайты клиентов должны работать быстро и стабильно всегда. Даже если на одном с ними сервере появился клиент с большой нагрузкой, даже если на сервере DDoS-атака. Для этого мы покупали самые мощные серверы и оставляли их только наполовину загруженными, подключали все больше сетевых каналов и увеличивали полосу пропускания.
- Клиент должен получить ответ на запрос в течение максимум 15 минут. Круглосуточно на связи должен быть человек, который может дать ответ на вопрос клиента. Мы обучали сотрудников разбираться со всеми возможными проблемами, например, в коде CMS, и следили за тем, чтобы клиенты оставались довольны.
- Панель управления должна быть удобной, ее возможности должны расширяться по мере изменения потребностей клиентов. Мы разработали собственную панель управления, хотя где большинство хостеров использовали стандартную cPanel.
Наша ставка сработала, и мы начали очень быстро расти.
Написание своего ПО
10 лет назад на рынке хостинга 90% компаний не отличались друг от друга. Они собирали свою услугу из стандартных компонентов, подключали cPanel и готовый биллинг и выходили с этим предложением на рынок. Проблема была в том, что на тот момент стандартное ПО для хостеров развивалось очень медленно.
К тому же пожелания наших пользователей не могли быть реализованы на том ПО, а нам хотелось дать клиентам возможность влиять на услугу. Тогда мы приняли решение написать весь софт, включая панель управления для хостинга, с нуля, ориентируясь на потребности аудитории. Панель управления в 2006 году
Это дало пользователям дополнительные возможности: устанавливать все CMS в один клик, получать информацию о посещаемости сайтов, нагрузке на процессор и MySQL, ускорять сайты, управлять безопасностью своего хостинга, контролировать доступ по IP и многое другое.
Разработка собственного ПО дала возможность быстро реагировать на пожелания клиентов и адаптировать услуги компании под потребности рынка. Панель управления в 2016 году
Факапы неизбежны
Были и моменты, когда компании пришлось несладко. В 2013 году мы решили «упростить» работу пользователей и убрали 90% «устаревших функций». Получился чистый и свежий дизайн. На следующий день нашу поддержку накрыло шквалом обращений: клиенты требовали вернуть функции, потому что для некоторых это был единственный способ решения задачи.
Например, мы сделали «установку CMS в один клик». Это означало, что теперь не нужно задумываться о том, куда будет установлена система, не нужно создавать базу данных и вводить пароли в конфигурационный файл. Однако оказалось, что часть наших пользователей ценила возможность «ручного управления».
Вторая ошибка была связана с партнерской программой. Нам удалось построить большую партнерскую сеть после того, как наш конкурент, компания Spaceweb, отключил свою партнерку. Соответственно расстроенные партнеры хлынули к нам.
Но когда мы решили усложнить порядок получения вознаграждения (ввели обязательное заключение бумажных договоров перед выводом средств), канал партнерских продаж сильно просел. Мы долго не могли осознать эту проблему. Потом начали совершенствовать партнерку, например, стали выплачивать вознаграждение на следующий день после запроса.
Мы подключили несколько новых удобных для партнеров каналов, таких как Яндекс. Деньги и Webmoney. Это стало важным фактором, который обеспечил рост партнеров: 200% ежегодно на протяжении 4 лет.
Третий момент - это кризис роста компании. Его мы откровенно проспали. Клиентская база росла быстро, а системы управления не было. Компания до этого работала на пределе своих возможностей, вот все направления и посыпались. Количество поступающих тикетов превысило наши возможности по обработке, очередь выросла до нескольких суток.
У нас не было прописанных процессов и документации. В 2013 году после выпуска очередной версии панели, которая была недостаточно хорошо проверена, клиенты завалили нас сотнями отчетов об ошибках, с которыми мы не могли справиться несколько месяцев. Администраторы, не спавшие нормально по несколько суток, отказались дальше работать в таком режиме (и были абсолютно правы).
Стало понятно, что это системная проблема, решать которую нужно так же системно. Начали строить процессы, формировать оргструктуру, учили руководителей. Проработали внутреннюю коммуникацию, внедрили проектное управление и разработали стратегию. Сильно меняли культуру внутри: изначально ориентация была на себя, на разработки, на таланты внутри компании.
После изменений стали ориентироваться на взаимодействие с клиентами, системную работу и профессионалов. Работа по организационным изменениям была очень большая и сложная. Стабилизировать ситуацию удалось только через год. За это время у компании серьезно подпортилась репутация на рынке, мы дали дорогу конкурентам, которые с этой проблемой еще не столкнулись. Теперь нам предстояло восстановить доверие клиентов, и на это у нас ушло еще больше времени.
Я считаю, что бизнес - это череда вызовов, которые перед тобой ставит рынок, ситуация в стране и прочие факторы. Самое важное - постоянно мониторить состояние рынка и вовремя меняться. Например, если рынок быстро растет, нужно наращивать долю на рынке, фокус - на системе поставок. Когда рынок подходит к плато, надо расти через развитие клиентов, увеличение среднего чека. Фокус будет на маркетинге и пользовательском опыте. И не нужно забывать, что когда один продукт в линейке подходит к плато - это значит, что новый нужно было готовить еще вчера.
Поиск новых решений и тестирование идей
Невозможно раз и навсегда зафиксировать ключевые факторы успеха для продукта. Меняется рынок и целевая аудитория ее нужно постоянно мониторить. Мы регулярно проводим глубинные интервью с клиентами, чтобы выявить даже не текущие, а будущие потребности.
Как это происходит сейчас? Специальный отдел обзванивает клиентов, встречается с ними и проводит интервью. Сотрудники задают респондентам десятки вопросов, они написаны на 4-5 листах.
Вы удивитесь, но на интервью соглашаются многие. У них есть желание улучшить тот продукт, которым они пользуются. Проблема многих компаний в том, что они не слушают своих клиентов. Когда клиент видят, что мы пытаемся удовлетворить его потребности, сделать так, чтобы у него меньше болела голова, он с удовольствием отвечает на все вопросы.
Затем наши сотрудники выявляют инсайты из всего собранного материала и формулируют новые знания о рынке. И только после этого вводят новые функции и возможности через менеджера продукта.
Перед тем, как реализовать новую возможность, мы проводим тесты и проверки. Это позволяет избежать многих ошибок (сказывается урок с панелью управления). Для начала мы оцениваем соответствие проблемы и предлагаемого решения (problem-solution fit). Обсуждаем с клиентом, закроет ли новая функция его боль или сможет ли она удовлетворить его потребность.
Потом оцениваем, соответствует ли новый продукт рынку (product-market fit), готовим MVP (Minimal Viable Product), внедряем минимальную функциональность и проверяем, сколько клиентов воспользовались этой функцией, и если она платная - то сколько заплатили. То есть сперва формулируем гипотезу, а на выходе анализируем, насколько хорошо это сработало.
Это отлично работает, когда мы решаем внедрить какую-то дополнительную услугу. Сперва мы предполагаем, что каждому десятому клиенту это было бы интересно. Прикидываем, что это принесет некую сумму через полгода после запуска. Потом возвращаемся на полгода назад и проверяем свою гипотезу. Это помогает понимать свои ошибки и в следующий раз планировать точнее.
Планирование, оценка «здоровья» продукта и информирование
Чтобы проекты не затягивались, мы внедрили проектный менеджмент с обязательными планово-отчетными встречами и презентациями. Это позволило вовремя заметить сильно раздутый портфель проектов, который явно превышал имеющиеся ресурсы. Пришлось как следует порезать список, но это помогло наконец выдохнуть, и сейчас мы сфокусированы только на самом важном.
Каждое утро я смотрю около десяти ключевых метрик:
- Количество пользователей по всем продуктам: приток/отток, количество активных клиентов, количество партнеров.
- ARPU (средний чек), количество подключенных дополнительных услуг. Распределение по тарифам.
- Финансовые показатели: поступление денег, изменения в выручке с детальными выкладками по услугам.
- Индексы лояльности клиентов (мы используем NPS - Net Promoter Score). Если есть негативные отклонения - отсматриваю показатели Uptime и производительности, время ответа на тикеты, просматриваю группы в соцсетях.
Этого достаточно, чтобы держать руку на пульсе. Остальные метрики отслеживаются директорами по направлению. И уже они ответственны за их мониторинг и внесение изменений.
Для меня важно регулярно рассказывать своей команде обо всем, что происходит. Это и стратегические сессии, и регулярные мероприятия. Например раз в месяц проводим встречи под названиемTimeout. Это помогает нам сформировать в команде атмосферу полной открытости и доступности информации.
Мы собираемся в презентационной комнате и в течение двух часов директора и руководители отделов в неформальной обстановке рассказывают о трендах на рынке, о финансовой ситуации, о клиентах и нашем взаимодействии с ними. Любой сотрудник может задавать вопросы по любой теме. Такой подход практически не оставляет шанса не быть вовлеченным и не «болеть» за все, что происходит в компании.
Правильная команда
Регулярное развитие компании и каждого сотрудника - это часть нашей философии. Я подбираю людей, которые к этому стремятся, и никогда не возьму человека, который считает, что он уже всего достиг в своей профессии. Каждый человек должен уметь признавать, что всегда есть поле для развития.
Помимо этого у соискателя должна быть внутренняя мотивация к его работе. Вообще, меня часто спрашивают, как мотивировать сотрудников. Я считаю, что никак. Невозможно заставить человека что-то сделать. Мотивация - это самостоятельный выбор каждого.
На собеседовании, помимо прочего, я всегда спрашиваю: «Какими достижениями вы гордитесь? Какая прочитанная вами книга сильно повлияла на вашу жизнь?». Стараюсь изучить психологический портрет человека - он экстраверт или интроверт, рационал или иррационал, логик или эмоционал. Это позволяет мне понять на каком «языке» с ним разговаривать. Так эффективная работа строится быстрее.
Для меня важно знать, что новый человек сможет заполнить некую нишу в команде. Компания должна быть полноценной, и если нам давно не хватало, допустим, эмоционала, я такого человека обязательно возьму. Надо всегда учитывать тот факт, что каждый человек в зависимости от его психологического типа по-разному воспринимает информацию, по-разному ее доносит. Я убежден в том, что правильное управление состоит как раз в том, чтобы уметь найти ключик, который воздействует именно на этого человека.
Я стараюсь быть откровенным со своей командой. Не бояться признать свои ошибки и регулярно коммуницировать с сотрудниками. Считаю, что если ты ставишь коммуникацию с сотрудниками на регулярную основу, и объясняешь, что тобой движет, почему ты принимаешь именно такие решения, команда всегда будет видеть в тебе человека. Руководителя, который заботится о компании и о клиентах. Не нужно бояться создавать такую прозрачность взглядов и ценностей для команды.
Выход на международный рынок
В 2014 году мы вышли на международный уровень - стартовала немецкая компания Timeweb. Берлин был интересной точкой входа, но сейчас мы понимаем, что ошиблись с выбором. Это высококонкурентный рынок, и ему не подходят принципы, по которым мы работаем в России.
Мы потратили 200 тысяч евро для того, чтобы войти на немецкий рынок. Там есть рост, но я не могу сказать, что мы вошли так же хорошо, как это было в России. Сейчас мы работаем над новой международной стратегией. Необходимо выбрать точечные места, в которые можно бить, и направить туда свои ресурсы.
Развитие Timeweb в ближайшие несколько лет
Пару лет назад мы посмотрели на рынок США и увидели, что доля затрат на маркетинг у хостинговых компаний составляет около 30%. Это нормально для развитого рынка. Мы решили делать то же самое и начали развивать маркетинг у себя. Сейчас мы по затратам близки к американским коллегам.
Это позволяет расти на 20-30% в год при том, что рынок виртуального хостинга растет по 8% в год. Но когда рост рынка остановится, поддерживать такую скорость роста можно будет только при помощи консолидации, то есть за счет покупки других компаний.
Второй рынок - наши новые виртуальные выделенные сервера VDS Evo. Мы видим хорошую динамику (рост продаж 200-300% в год) и вкладываемся в это направление. Это один из основных векторов нашего дальнейшего развития. Сейчас этот рынок растет почти в два раза каждый год, если судить по ключевым игрокам AWS и Digital Ocean, и снижения скорости роста не предвидится.
Если говорить в целом о развитии компании - мы планируем и дальше развивать сервис. С моей точки зрения это то, что хорошо продвигает компанию на любом зрелом рынке. Особенно на том, где много взаимодействия с клиентами, как у нас. Мы сделаем ставку на инновации и будем активно внедрять все, что будет хорошо работать: искусственный интеллект (AI) для работы с тикетами или перевод техподдержки в мессенджеры.
Сейчас можно увидеть начало большого тектонического сдвига на рынке хостинга. Платформы вроде Uber перетягивают внимание на себя, поэтому большого практического смысла в собственном сайте уже нет.
Ты подключаешься к платформе для своего рынка и получаешь клиентов с ее помощью. Скоро появится огромное количество таких платформ для каждого рынка - для парикмахерских, врачей, учителей и многих других. Для рынка хостинга это означает переход в решения для таких платформ. И развитие направления виртуальных выделенных серверов поможет нашей компании найти свое место на рынке хостинга в будущем.
