Новый Стив Баллмер
Известный американский предприниматель Стив Бланк опубликовал в своем блоге заметку о том, в чем основные сходства между бывшим генеральным директором Microsoft Стивом Баллмером и нынешним главой Apple Тимом Куком. По мнению автора, оба руководителя не являются инноваторами и не могут обеспечивать успешность компаний в долгосрочной перспективе.
Редакция публикует адаптированный перевод материала.
«Что происходит с компанией, когда из нее уходит руководитель-визионер? Чаще всего новый генеральный директор оказывается неспособен к инновациям, а сама компания продолжает работать по инерции - ей помогает сила бренда. Поддерживать былую славу новому руководителю удается редко», - пишет Бланк.
Как замечает автор материала, в 21 век Microsoft вступила ведущим поставщиком программного обеспечения для всех, кому когда-либо приходилось взаимодействовать с компьютерами. «16 лет спустя корпорация превратилась в просто еще одного производителя ПО».
В январе 2000 года основатель и бывший генеральный директор Microsoft Билл Гейтс ушел в отставку после 25 лет работы и передал свой пост Стиву Баллмеру. Его преемник руководил компанией в течение следующих 14 лет.
«Если принять за главную задачу генерального директора увеличение дохода, то Баллмер делал невероятные успехи. Он утроил общие продажи Microsoft до $78 млрд и нарастил годовую прибыль с $9 млрд до $22 млрд. В его руководство компания запустила проекты Xbox и Kinect, а также приобрела Skype и Yammer. Если бы совет директоров исходил из квартального или годового роста выручки, Баллмер был бы прекрасным генеральным директором», - продолжает Бланк.
Пять провалов Баллмера
«Несмотря на финансовые успехи, Стив Баллмер оказался не в состоянии уследить за пятью важнейшими технологическими трендами 21 века: в области поиска его компания проиграла Google, рынок смартфонов остался за Apple, мобильных операционных систем - за Google и Apple, медиа - Apple и Netflix, а «облачных» вычислений - за Amazon», - объясняет автор заметки.
Как замечает Бланк, у Microsoft не было недостатка в талантливых разработчиках, которые работали над «облачной» платформой, поиском, мобильной операционной системой и медиапроектами. Проблема заключалась в том, что Баллмер решил выстроить свою стратегию вокруг того, что уже было у корпорации - офисных продуктов, ПК-версии Windows и корпоративных услуг. Проектам, которые не относились к этим направлениям, не уделяли должного внимания и нужные ресурсы.
«Чтобы наверстать упущенное, Microsoft пришлось бы радикально менять бизнес-модель и из компании, которая занимается продуктами, превращаться в компанию, которая предоставляет услуги и сервисы. Это было бы очень трудно».
По мнению автора, Баллмер провалился потому, что использовал устаревшую бизнес-модель (пусть и делал это блестяще), но не смог сориентироваться в новых возможностях. «Он отличный менеджер - в конце концов, он закончил Гарвард и сделал карьеру как продавец, - но ему не удалось руководить компанией в постоянно меняющемся мире», - продолжает он.
В 2014 году Стив Баллмер покинул свой пост, а его место занял Сатья Наделла. «Новый руководитель сделал ставку на мобильные и "облачные" платформы, разделил команды Office и Windows, закрыл бизнес по производству смартфонов и провел крупный релиз новой операционной системы без обычных сложностей. Теперь он ведет компанию в мир дополненной реальности и технологий искусственного интеллекта - и возможно, ему удастся вернуть Microsoft на лидирующие позиции».
Чего не хватало Стиву Баллмеру
«Руководители-визионеры не только хороши как менеджеры, они также сильны в инновациях. Они всегда ориентируются на нужды клиентов. Они могут вовремя изменить направление работы и бизнес-модель, если видят, что рынок меняется. Лучшие из них сами формируют новые рынки - они обнаруживают новые возможности раньше других. И в то же время они остаются предпринимателями», - пишет Бланк.
По мнению автора заметки, один из наиболее ярких примеров таких руководителей - бывший генеральный директор Apple Стив Джобс. Он превратил Apple из нишевой компании, занимающейся производством персональных компьютеров, в самую прибыльную корпорацию в мире.
С 2001 по 2008 годы Джобс трансформировал Apple трижды. В 2001 году он перешел от компьютерного бизнеса к музыкальному - с iPod и iTunes. В 2007 году представил iPhone. В 2008 году - магазин приложений App Store. «Каждый раз Джобс не просто представлял новые продукты, а радикально менял бизнес-модель компании. Он получал новые каналы распространения, новых клиентов и образовывал новые рынки».
Таким руководителям, полагает Бланк, не нужно, чтобы кто-то в компании помогал выделить ключевые направления бизнеса - они сами разрабатывают концепцию и стратегию организации, понимают, как она устроена и что на самом деле нужно клиентам. «Да, они советуются с другими руководителями и своими подчиненными, но ни один из них никогда не изменит свою стратегию только по настоянию совета директоров».
Что общего между Тимом Куком и Стивом Баллмером
«Одна из сильных сторон руководителей-визионеров заключается в том, что они создают вокруг себя команду менеджеров мирового класса. Однако они бессознательно избавляются от таких же визионеров в своем окружении. В компании, которой управляет такой генеральный директор, инноватором может быть только он один», - говорит Стив Бланк.
По его мнению, подобные руководители допускают до топ-менеджмента только сильных менеджеров и исполнителей. Такой была Apple при Стиве Джобсе - он сам руководил инновациями, а каждым из направлений заведовал сильный менеджер: эти люди превращали видение Джобса в конкретные планы и процессы.
«Когда инноваторы уходят, топ-менеджеры считают своим заслуженным правом занять их пост. После Билла Гейтса руководить компанией стал Стив Баллмер, после Стива Джобса - Тим Кук», - объясняет автор материала.
Одна из первых вещей, которую делают новоиспеченные руководители - избавляются от операционного хаоса в компании. «Они приветствуют стабильность, повторяющийся цикл производства и предсказуемость. Это здорово в краткосрочной перспективе, но часто провоцирует уход талантливых и креативных сотрудников. Топ-менеджеры нанимают все больше таких же исполнителей, и компания, миссией которой когда-то было изменить мир, теперь становится еще одной скучной фирмой, куда люди просто ходят на работу».
Бланк обращает внимание на то, что Тим Кук руководит Apple уже в течение пяти лет. «Сходство между парами Билл Гейтс - Стив Баллмер и Стив Джобс - Тим Кук просто сверхъестественное. Под руководством Кука Apple удвоила доходы до $200 млрд, удвоила прибыль и утроила свои наличные активы. iPhone становится все совершеннее с каждым годом. Однако единственная новинка, которую Apple представила за последние пять лет - это часы».
По мнению автора заметки, Apple ждет та же судьба, что и Microsoft. «Команда Apple достигла мастерства в дизайне и разработке пользовательского интерфейса, но Google и Amazon делают ставку на то, что следующим трендом в ИТ-индустрии станут сервисы под управлением технологий искусственного интеллекта. Причем работать эти сервисы будут не только на телефоне, но и на множестве других устройств».
Как пишет Бланк, ориентация на смартфоны вовсе не означает, что Apple вовсе не занимается технологиями искусственного интеллекта - наоборот, компания вошла на этот рынок одной из первых с приобретением Siri. Apple также работает над самоуправляемыми автомобилями, технологиями виртуальной и дополненной реальности. «Но проблема в том, что генеральный директор предпочтет видеть Apple недостаточно подготовленной к отдаленным изменениям на рынке, чем выбрать неверную бизнес-модель или сделать неверное организационное решение».
Задачи, которые стоят перед советом директоров
Перед советом директоров Apple, пишет Бланк, стоял стратегический вопрос: планирует ли компания и дальше оставаться инновационным предприятием или оно хочет сосредоточиться на своей основной деятельности и максимизировать текущие доходы. «С тактической точки зрения вопрос звучит так: станут ли они искать нового инноватора извне, продвинут по службе кого-то из менеджеров или попробуют найти визионера внутри компании, но на более низких уровнях».
«И Билл Гейтс, и Стив Джобс оказались слепы в одном: они предложили совету директоров наследника из числа топ-менеджеров компаний. Они путают управленцев мирового класса с людьми, которых волнуют желания клиентов и которые понимают, что нужно рынку».
Еще одна проблема заключается в том, что если бы совет директоров решил нанять на должность генерального директора кого-то не из числа топ-менеджеров, вероятнее всего, несколько наиболее близких к генеральному директору человек покинули бы компанию - они полагают, что заслужили повышение. Таким образом, совет теряет не только руководителя, но и нескольких сильнейших управленцев.
Кроме того, замечает Бланк, многие инноваторы уже стали частью бренда своей компании. Так произошло с Марком Цукербергом, Стивом Джобсом, Джеффом Безосом, Элоном Маском, Ларри Эллисоном. «Это не новое явление: вспомните об иконах 20-го века - Уолте Диснее, Генри Форде, создателе Polaroid Эвине Лэнде и так далее. Они не только стали лицами компаний, но и даже после своего ухода влияли на принятие внутренних решений. Все спрашивали себя: "Как бы поступил Уолт Дисней", - хотя стоило бы не выяснять это, а заняться поиском новой стратегии на изменившемся рынке».
В 21 веке, замечает Стив Бланк, компании, которые делают ставку на свои текущие продукты и уже существующий рынок, чаще всего прогорают. А сконцентрированный на поиске нужной бизнес-модели и работе с клиентами генеральный директор со своим видением может стать именно тем фактором, который не только убережет компанию от провала, но и сделает ее лидером рынка. «Это особенно верно для постоянно изменяющихся отраслей - таких, как информационные технологии».
