«За месяц "Осада" достигла первого места в рейтинге популярных игр "ВКонтакте"»
Ментор рубрики «Рынок игр» Сергей Бабаев поговорил с Константином Митрофановым, руководителем студии Rocket Jump, разработавшей игры для социальных сетей «Осада», «Кризис» и «Пекло».
Сергей Бабаев: Костя, привет. Студии Rocket Jump недавно исполнилось четыре года. За это время вы редко выходили на публику. Это первое полноценное интервью. Давай тогда начнем с самого начала - что за коллектив собрался, что его привело в игровую индустрию и объединило? Константин Митрофанов: Большая часть людей из нашей команды раньше работала с браузерными играми. Разработчики были с разным опытом, но костяк команды работал вместе уже три-четыре года. Нельзя сказать, что мы были суперопытными, но шишки набить успели, знали вкус победы и поражения, а главное - знали, чего хотим и как этого добиться. В первую очередь нас объединило желание делать крутые, яркие продукты, которые надолго запомнятся людям.
Вы сразу занялись социальными играми. Рынок не был пустым, но преобладали казуальные игры, не считая нескольких успешных «Травианов». Ваш первый проект «Осада» относится к мидкорным стратегиям. Был какой-то особенный подход к разработке, или команда всегда любила стратегии, и вы дали ей заниматься этим делом?
В 2012 году, когда мы разрабатывали «Осаду», социальный рынок был подогрет. Благодаря тем же «Травианам» все понимали, что мидкорная аудитория есть и ее немало. Вопрос заключался в том, какие игры ей интересны.
На тот момент «Осада» была оригинальным проектом без видимых аналогов. За основу мы взяли популярный жанр Tower Defence, объединенный с градостроителем, который добавил глубины в развитии и обеспечил плавное освоение контента. Это было важно, поскольку классические игры Tower Defence быстро «съедаются», а мы делали продукт, в который пользователи могут играть месяцами.
Не могу сказать, что в Rocket Jump работают сплошь фанаты стратегий. Мы любим игры в принципе, а стратегии - интересный, глубокий жанр, и у нас было четкое видение, как адаптировать его для соцсетей.
Если мне не изменяет память, это первая успешная попытка переосмыслить механику Tower Defence для социальной сети. Можешь рассказать о решениях, принятых в проекте?
На этапе прототипирования мы в основном экспериментировали с механиками и темпом игры. У нас было пять версий. Первая - настолько сложная, что пройти ее смогли лишь три-четыре человека из всей команды. Каждую ловушку на поле боя приходилось активировать вручную, иногда с учетом задержки срабатывания и разной скорости противников.
Была версия, где из врагов выпадали разноцветные кристаллы, с помощью которых можно было заряжать ловушки, лечить юнитов и использовать магию. Управление тремя ресурсами в реальном времени. В таком режиме у игрока не было времени ни отдохнуть, ни посмотреть на красивые анимации.
Так что проблема излишней сложности была для нас основной. С одной стороны, стандартная застройка башнями выглядела скучно, с другой, - мы хотели, чтобы даже тот, кто не знаком с жанром Tower Defence, смог разобраться в игре и получать от нее удовольствие.
Для времени и платформы у проекта была необычная визуальная часть.
Да, мы делали ставку на высокий уровень исполнения. Игр в соцсетях было навалом, но действительно качественных - единицы. У нас исторически сильные техотдел и художники. Когда мы посчитали количество мобов, юнитов, число эффектов и анимаций, то всерьез стали опасаться, что упремся в технические ограничения. Мы хотели перенести на экран настоящую бойню, и нам недостаточно было десятка противников. Техотдел поколдовал над задачей и сказал, что мы можем рассчитывать на 100 мобов на экране. Насколько я помню, такого никто из конкурентов в то время не делал.
Что касается арта, то команда изначально была заточена на сеттинг классического фэнтези и сумела получить действительно эффектную картинку как по статичной графике, так и по анимации.
И проект занимал топовые позиции в рейтинге «ВКонтакте»?
Да. За месяц достиг первого места в рейтинге популярных игр.
Возвращаясь к продуктам. «Осада» все же оказалось достаточно локальным продуктом, успешным в основном среди отечественной аудитории?
Да, «Осада» была выпущена на Facebook, в локальных соцсетях Латвии и Польши, в Японии. Тем не менее, высоких позиций проект добился именно в России.
Позже у вас было еще несколько продуктов, в том числе вышел проект «Пекло». А новую главу открыл уже «Кризис», который стал успешен на Facebook. Вы учли какие-то особенности, чтобы сделать проект для мировой аудитории или как-то само собой вышло?
Я не думаю, что в этой жизни что-то может получаться само собой. Когда мы приступали к разработке «Кризиса», нашей задачей было создать продукт, который завоюет в первую очередь Facebook, в котором много американцев.
Мы знали, что культурные особенности играют важную роль, поэтому, например, графический материал для юнитов изготавливался сразу в двух вариантах - для России и США. Тщательно подошли к выбору стилизации интерфейсов. Местом действия стал понятный для обеих стран ближний восток. Географии мы уделяем много внимания и сейчас. Когда люди заходят в военную игру про реальный мир, они хотят сражаться не за абстрактные базы, а за реальные города - Париж, Вашингтон, Москву. В «Кризисе» это возможно.
А можешь объяснить в чем заключается подготовка разного графического материала для России и Штатов?
Во-первых, локализация названий. Во-вторых, внешний вид юнитов, аватарки, скины. Мы сделали два арт-сета для солдат и техники. Думаю, проще показать на картинке:
Вы росли, были новые успехи, наверняка это как-то сказывалось на команде. Как она менялась?
В первую очередь, росла экспертиза. Поскольку мы не делали клонов, а лишь брали концепции геймплея, мы могли пробовать новые механики, совершенствовать движок, расширять возможности художников в новых сеттингах и стилях. Разумеется, менялся и процесс разработки. Мы вообще не боимся меняться, если это требуется, чтобы сохранять эффективность.
Насколько я знаю, вы недавно как раз обновили оргструктуру в целом. Можешь рассказать, как у вас все было устроено, как стало, какие роли, обязанности и тому подобное?
За четыре года Rocket Jump вырос с 30 до 160 человек. Вначале у нас был один проект, и управлять разработкой было нетрудно. Однако когда у тебя несколько проектов одновременно, а еще есть планы по развитию, приходится что-то менять, причем быстро и решительно.
Я уже говорил, что мы всегда делаем упор на эффективность. При укрупнении, если компания не подготовлена, начинается хаос. Зоны ответственности размываются, слабая структура ломается, и люди начинают работать по структуре понятийной, отчего все запутывается еще сильнее.
Когда у нас появилась необходимость разрабатывать несколько проектов одновременно, мы автоматически пришли к проектной структуре, которая строилась вокруг продюсеров. Они совмещали в себе роли менеджеров по продукту и менеджеров проектов.
Затем команды проектов стали расти, а вместе с ними критически выросла нагрузка на продюсеров. В этот момент мы решили создать отдел проектного управления. К нам пришли сильные менеджеры проектов, но этого было недостаточно. Оставалась важная задача вне разработки - стратегическое развитие студии, которое должны были обеспечить функциональные руководители (директора департаментов и отделов). Меньше всего нам хотелось, чтобы их зона ответственности смешалась с зоной ответственности менеджеров проектов и продюсеров, поэтому с начала года мы занялись полным обновлением организационных процессов.
Сейчас у нас матричная структура, где есть проектные и функциональные руководители с четким разграничением зон ответственности. Одних волнуют сроки, качество и результаты в проектах, вторых - стратегия развития отделов, экспертиза и комплектация команд по направлениям арта, геймдизайна, технологий. Таким образом, достигаем локального порядка в проектах и параллельно развиваемся по ключевым направлениям.
Как результат, - мы эволюционировали прежде, чем начались неприятности, связанные с масштабированием, и сохранили эффективность.
Недавно вы достаточно активно набирали людей, значит, был стремительный рост? Наверное, новых сотрудников надо ввести в курс дела, как-то обучить, включить в команду - как с этим работаете?
После активного этапа роста, когда в Rocket Jump пришло много новых талантливых людей, обучение и развитие команды стали важной частью нашей стратегии. Полтора года назад в кадровой службе был только один рекрутер. Сейчас там пять человек, которые занимаются адаптацией, организацией корпоративных мероприятий, обратной связью и - самое главное - обучением.
Вместе с руководителями направлений они определяют узкие места, потребности на проектах и области знаний, где тому или иному отделу нужно чему-то научиться. Ежемесячно проводим две-три лекции от внутренних и внешних спикеров, знакомимся с людьми, зовем к себе, перенимаем опыт. Отправляем сотрудников на тренинги, иногда делаем программы обучения под заказ.
Если говорить о результатах, то мы получили положительную обратную связь от всех отделов. Рынок, технологии и подходы к разработке быстро меняются, и чтобы оставаться на гребне волны, нужно быть открытыми для новых знаний. Тем более, в Rocket Jump у людей есть возможность эти знания применять на практике. Каждый понимает, что сотрудник, который получает новые знания и улучшает личные навыки, становится еще ценнее.
Что касается набора, то у нас по-прежнему открыто много вакансий. Мы ищем опытных взрослых специалистов, а когда находим - предлагаем им лучшие условия. Я верю, что за успехом любого продукта стоит сильная команда.
То есть систем стажировок у вас нет? Совсем без опыта устроиться будет сложно?
У нас был опыт стажировок, но сейчас мы отдаем предпочтение состоявшимся специалистам. Все-таки полное отсутствие опыта означает долгий путь проб и ошибок, а нам важно, чтобы человек быстро включился в задачи и приносил пользу. Тем не менее, мы контактируем с разными образовательными учреждениями, ищем талантливых перспективных кандидатов, рассматриваем все приходящие резюме, и, если человек нравится, зовем на собеседование. Тут важен контакт. Иногда кандидат может не подходить по опыту, но через какое-то время ситуация изменится, мы свяжемся и предложим сотрудничество.
Все компании делятся на несколько типов по атмосфере - есть более формальные, семейные и тому подобное. К чему вы ближе, куда попадает новый сотрудник?
Он попадает в «Осаду», в «Пекло» или в глубокий «Кризис». Шучу, конечно. Все, кто к нам приходят, говорят, что у нас крутая атмосфера. Я начинал в стартапе и с тех пор остаюсь фанатом уюта и комфорта в командах. Понятно, что при наших размерах трудно сохранить дух стартапа, но мы прикладываем для этого серьезные усилия.
Формальность разрушает эмоциональную привязку к тому, что делаешь, а без вложения эмоций хорошего продукта не получится. Мы стараемся быть открытыми, доверять опыту друг друга и слышать любые мнения, даже если они идут вразрез с нашим. Взаимоуважение - это часть корпоративной культуры, которую мы сохраняем с тех пор, как нас было еще 30 человек.
На самом деле, это важная работа, которая начинается с руководителей. Если топы отгораживаются от людей, то и руководители под ними начнут неминуемо так делать. Хотя процесс обоюдный, - сотрудники должны интересоваться тем, что происходит вокруг, проявлять участие в жизни компании. Тогда рождается настоящий командный дух, который регламентами не привьешь.
С практической точки зрения, классная атмосфера - это как смазка для двигателя, позволяет работать, не отвлекаясь на быт. Но для нас это еще и потребность находиться в обществе людей, которые тебе нравятся, в комфортной дружественной обстановке.
А крутой офис играет большую роль в атмосфере? Вы уделили этому большое внимание.
Крутой офис - понятие относительное. Можно запереться в подвальчике ниже уровня моря и чувствовать себя комфортно, а можно - залезть в роскошный бизнес-центр и пребывать в депрессии оттого, что тебе снова пора идти на работу.
Безусловно, офис важен. Его облик и устройство должны отражать настроение людей внутри. Для многих из нас это второй дом, так что мы постарались сделать офис по-домашнему уютным и аккуратным. В нашем случае офис преображался и рос вместе со студией (даже была шутка, что Rocket Jump расширяется, ломая стены). Но для меня офис - это в первую очередь люди, которые в нем работают.
Давай немного о планах. Как обстоят дела с мобильными играми? Все большие компании ушли или уходят туда.
Долгое время нашим профилем была разработка игр для социальных сетей, однако еще с 2014 года мы начали формировать мобильную команду, сделали ряд прототипов, портировали «Пекло» на Android и iOS.
В будущем мобильные игры для нас - приоритетное направление. У нас запущен процесс перепрофилирования, в первую очередь технических специалистов, каждый из которых может быть уверен, что студия обеспечит ему нужные знания и комфортный переход на новую платформу.
С прошлого года мы ведем разработку большого мобильного проекта, который совсем недавно перешел в стадию закрытого тестирования.
Другими словами, есть понимание, как использовать накопленный опыт для создания крутых мобильных игр.
Успеваешь во что-нибудь играть кроме своих игр?
Да, хотя не так часто, как стоило бы. На смартфоне отсматриваю новинки и то, что присылают коллеги. Дома играю в сессионные игры - Heroes of the Storm, Paladins, иногда нахожу какую-нибудь странную игру, вроде Dungeon of the Endless и залипаю на пару вечеров. Долгое время увлекался симуляторами выживания, но ничего лучше Don't Starve так и не нашел. Сейчас жду ключа к бете For Honor.
Посоветуешь нашим читателям интересную литературу?
Я убежден, что большинство сложностей у руководителей возникает, когда они неправильно управляют личным временем. Если у кого-то из читателей есть такая проблема, - рекомендую книгу Дэвида Аллена «Getting Things Done». Лет пять назад адаптировал его методику GTD под себя и с тех пор перестал просыпаться по ночам с мыслью о незаконченных рабочих делах.
По менеджменту поддержу Сашу Павлова из Playkot - посоветую книгу «Идеальный Руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» за авторством Ицхака Адизеса. Для меня это была одна из самых полезных книг.
