«Теперь наши конкуренты - не банки, а передовые ИТ-компании»
Технологическая гонка в банковском секторе ожидаемо приводит к переосмыслению подхода к разработке - создание и развитие продуктов, на которые раньше тратили месяцы и годы, теперь происходит по тем же принципам, что и в передовых ИТ-компаниях. То есть либо быстро и хорошо, либо опоздал и потерял рынок.
На vc.ru - материал о том, как устроена работа команды мобильного приложения digital-департамента в одном из крупнейших банков страны - «Открытие». Это короткая история об особенностях развития проектов в финтехе, победах и неудачах за 2016 год.
Хороший банк теперь работает в режиме стартапа
Или даже множества стартапов. Прямо с такими же, привычными для нас разговорами вокруг: «все уходят в мобайл», «мессенджеры становятся инфраструктурой», «нужно взаимодействовать с клиентом в той среде, в которой он проводит большую часть времени», «мы не успеваем, мы не успеваем, мы не успеваем». Виктор Яковлев, исполнительный директор по digital и digital-маркетингу банка «Открытие»
Прямо сейчас современные банки перестают быть банками в консервативном их восприятии. Причина тому кроется в изменении общих тенденций и экосистемы. Наши конкуренты сейчас - не топ-5 российских банков, а крупнейшие мировые IT-компании. Именно поэтому чтобы вырасти и стать лидером рынка, необходимо быстро адаптироваться и, учитывая стремительное развитие IT и мобильных технологий, предлагать клиентам современные, удобные и понятные продукты, с помощью которых они смогут решать свои задачи «здесь и сейчас»
Удобство и функциональность банковского приложения для смартфона - ключевые критерии пользовательской оценки продукта. Об этом говорится в ежегодном исследовании Markswebb Rank & Report, отмечающем также, что сегодня банки стремятся к оказанию услуг в мессенджерах, развитию автоплатежей и бесконтактных платежей по технологии NFC. В России резкий рост пользователей мобильного банкинга пришелся на непростой для экономики 2015 год: запрос на услуги по управлению финансами вкупе с повсеместной интеграцией новых платежных технологий добавил разработчикам цифровых банковских продуктов массу работы.
Развитие продуктов усложняется необходимостью интегрироваться с информационными системами «из прошлого», консервативными правилами в отношении безопасности (что, возможно, и не так плохо) и неэффективным подходом к управлению разработкой.
Команда мобильной разработки, как и весь департамент, начала формироваться из молодых IT-специалистов в 2015 году. На сегодняшний день во всем digital-департаменте «Открытия» трудятся уже более 100 человек: разработчики, дизайнеры, маркетологи и менеджеры проектов. Команда обеспечивает полный цикл разработки продукта и глобально делится на четыре больших части: сайт, мобайл, интернет-банк и партнерские платформы. Во главе каждой группы специалистов - руководитель продукта.
Пожалуй, самым, без преувеличения, сложным и поворотным моментом для digital-команды стал переход разработки к, так называемому, lean-подходу или, как это часто обозначают, - от waterfall к agile. Казалось бы, чего тут сложного - собрал команду, обозначил новые правила и поехали. Но читатели vc.ru, которые сталкивались с необходимостью интегрироваться в большую корпоративную и уже устоявшуюся структуру, знают, что переход к гибкой разработке - не формальная процедура, а изменение способа мышления. В прежней схеме работы по waterfall, продукты создавались только после детально прописанного технического задания, но в процессе возникало множество критических вопросов, которые просто невозможно учесть на старте, и которые перечеркивали трудозатраты на предыдущих участках. Анастасия Графская, менеджер проектов команды мобильного приложения банка «Открытие»
Переход оказался для нас действительно не очень простым. Моментами нас подводила самонадеянность. Реализация вроде бы несложной услуги по частичному или полному погашению кредитов заняла почти три месяца. Разбив задачу на несколько мелких, не по всем из них удалось учесть подводные камни, которых оказалось достаточно много. Для того, чтобы сократить объемы и время на разработку, мы старалась максимально переиспользовать уже имеющиеся в банке процессы и как-то к ним привязаться. Грубо говоря, попробовать автоматизировать бумажный процесс подачи заявления, только без бумаги. Вот тут и начались сложности и подводные камни.
Например - а что если клиент подал заявление, но не перевел деньги? Или их не хватило на выплату процентов? Или, например, у клиента была просрочка? На решение подобных вопросов команда потратила намного больше времени, чем было запланировано: изначально мы не до конца представляли глубину вопросов, которые предстояло решить и не привлекли эксперта, который смог бы помочь с их решением на каждом этапе разработки. В результате то, что можно было сделать за две-три итерации, мы реализовывали более трех месяцев, исправляя свои ошибки.
По инициативе руководства «Открытия», команде мобильного приложения повезло стать своего рода первопроходцем по внедрению гибкой системы разработки в банке, работая в связке с компанией Redmadrobot. Выделенная проектная команда «роботов» уже стала неотъемлемой частью коллектива и полноценно вовлечена в работу команды, сотрудничая с «Открытием» с момента создания первой версии приложения - участвует в продуктовых демо, ежедневных стендапах и периодически проводит рабочие будни в офисе digital-департамента. Сотрудники команды Redmadrobot разделяют ценности и видение продукта, являются клиентами банка и активными пользователями приложения, поэтому, вполне естественно, что они тоже стремятся его улучшить и сделать максимально удобным для пользователей, привнося в разработку свою технологическую экспертизу.
Новые сервисы выпускаются «в бой» поэтапно, с рабочей готовностью на каждом шаге, но при этом, не обязательно отполированными до конца. Уже до конца «причесанная» версия появляется через несколько итераций, что позволяет решать проблемы клиентов в короткие сроки и брать больше задач к реализации. При этом стандарты качества, политика безопасности и другие принципиальные требования к продукту не нарушаются. В команде считают, что стремление сразу довести части продукта до идеального состояния - задача, отвлекающая от разработки действительно важных для пользователей обновлений. С новым подходом разработка стала быстрее, даже несмотря на то, что причастные к процессу находятся в разных офисах.
Приверженность методам scrum требует более ответственного подхода разработчиков: результат зависит от каждого из участников команды. Здесь нельзя сослаться на плохое техническое задание аналитика или другие внешние факторы. Все пункты манифеста agile можно свести к одному - здравому смыслу, и не воспринимать его как свод правил (иначе можно оказаться в ситуации, когда agile только навредит). Если в манифесте написано, что работающий продукт важнее исчерпывающей документации, то это не означает, что документация не нужна в принципе. Более того, никто не скажет, что такое «исчерпывающая документация» и что такое «работающий продукт».
Agile требует значительного большего напряжения в работе, но и приводит к большему удовлетворению результатом. В «Открытии» вовлеченность сотрудников сильно возросла: «Если в стандартных процессах разработчики следуют исключительно техническому заданию, не особо вдаваясь в происходящее вне зоны их ответственности, то нашим ребятам важно увидеть результат и оценку со стороны клиентов». Разработчики, разумеется являются клиентами банка и нередко предлагают изменения в продукте исходя из собственных ощущений, хотя это не отменяет экспертного анализа рынка и юзабилити-исследований.
Что удалось сделать
В течение года команда мобильного приложения училась жить в новых реалиях с agile-подходом к разработке и реализации продукта.
На этот срок повлияло в том числе и то, как непросто было подбирать талантливых и адекватных специалистов с горящими глазами. Мы не сразу смогли нанять всех людей, которые были готовы и могли работать по agile. Тем не менее все усилия привели к тому, что за последний год удалось реализовать много сложных и интересных задач.
Нетривиальной задачей оказалось подготовить и реализовать полный редизайн приложения для iOS. Приложение было полностью перепроектировано, переписано 90% кода - новый функционал просто-напросто не помещался в немного устаревшую концепцию интерфейса, и пользоваться им становилось сложно. Вместе с этим были добавлены новые возможности: чат с поддержкой, перевод по номеру телефона, новые шаблоны платежей и прочее, а также сохранено пространство для маневра (предвосхищая новые возможности, что появятся в течение ближайшего года).
Даже такая простая задача, как чат со службой поддержки для клиентов, в условиях банка оказывается намного сложнее: в переписке со службой поддержки банка фигурируют личные данные, что означает необходимость оснащения чата хорошей системой шифрования и защиты. Помимо внедрения чата в само приложение, потребовалось много времени и сил, чтобы развернуть его в инфраструктуре банка. Возникла необходимость нанять и обучить новых сотрудников и рассказать им, как общаться с клиентами «живым» языком, подходящим чату.
Вместе с этим, digital-департамент экспериментирует с продуктами в самых разных сферах. Банк был первым в России финансовым учреждением, которое создало розничного транзакционного бота на платформе Facebook. Сейчас с помощью бота пользователи могут оплатить мобильный, найти ближайший банкомат или офис банка, узнать курс валют, заказать карту и записаться на выплату от АСВ. На текущем этапе, главная цель создания подобных сервисов вроде чата и ботов в социальных сетях - разгрузка call-центра. Но команда уже прорабатывает различные способы переноса финансовых сервисов на внешние платформы, где находятся существующие и потенциальные клиенты банка.
Сложности, как и у любой другой команды разработки, возникают независимо от того, какой способ разработки они применяют. Позитивным опытом реализации в концепции agile для команды мобильного приложения оказалась задача по привязке карт банка к системе Apple Pay. Сложность состояла в том, что нужно связать между собой три инфраструктуры - Apple, банка «Открытие» и платежной системы MasterCard. Проблемы возникли, понятное дело, на границе: из приложения инициируется запрос, отправляются авторизационные данные, которые шифруются на бэкенде, затем отправляются в платежную систему и в Apple. Последние описывают только ту часть, которая отвечает за взаимодействие с их платформой, но недостаточно говорит об интеграции с платежной системой. Поэтому часть аналитики и исследований легла на разработчиков. Кто-то занимался шифрованием, кто-то требованиями к передаче данных в платежную систему, а кто-то - взаимодействием и интеграцией с Apple Wallet. При традиционном подходе к разработке продукта по изначально сформированному техническому заданию, вероятно, выпуск продукта занял бы более полугода. Одна ошибка - все переделывать. А в условиях конкуренции на рынке, этого времени у банка просто не было.
Наконец, с новым lean-подходом команда к тому, как показать все свойства новой «Смарт Карты» в приложении. Объединившись уже на этапе проектирования с «карточной» командой, мы совместно детально проработали прототипы на каждом этапе. Задачей было подчеркнуть выгодные условия карты и сделать их максимально понятными для пользователей приложения. Для этого были созданы прогресс-бары, показывающие уровень выполнения различных условий с элементом геймификации:
- начисление кэшбека в текущем месяце;
- сумма покупок (сколько еще нужно потратить, чтобы обслуживание стало бесплатным);
- лимиты бесплатных снятий в банкоматах;
- лимит бесплатных переводов с карт других банков.
Кроме того, так было решено, что «Смарт Карта» будет оформляться только дистанционно (с сайта банка или через мобильное приложение) и доставляться курьерами, было необходимо сделать процесс активации карт и создание пин-кодов также дистанционным. Теперь как только клиент получил карту из рук курьера, он уже может зарегистрироваться по ней в приложении, активировать ее за полминуты и создать пин-код.
Период перехода к гибкой разработке занял целый год, но это сравнительно небольшой срок для глубокого реформирования подхода к банковским продуктам, которыми ежедневно пользуются тысячи людей. Команда извлекла ценный опыт из ошибок, научилась лучше взаимодействовать с другими подразделениями банка и своевременно привлекать необходимую экспертизу.
Изменив не только схему управления процессами подготовки продукта, но и сам образ мышления, разработчики смогли наладить быструю и эффективную «линию» производства. Теперь все обновления попадают на рынок и в руки пользователей сразу, как только становятся востребованными, что позволяет команде играть на опережение рынка.
Эта статья - своего рода подведение итогов работы команды мобильного приложения «Открытия» за 2016 год. Мы многому научились и уже открыли новый сезон.
Спасибо тем, кто все это время пользовался продуктами банка, несмотря на недочеты. Удачи в новом году!
