Эпицентр большого беззвучного взрыва
В эпоху правления Михаэля «Дизеля» Шпиндлера число производимых Apple изделий стало быстро увеличиваться. На фоне «реорганизации», в процессе которой Apple сократила 2500 сотрудников. Последствия сказались не сразу, но были ужасны...
Про Скалли написано много всяких гадостей, он и в самом деле наделал много ошибок, и даже откровенных глупостей, но, тем не менее, человек он был неглупый и неоднозначный. При нем, как минимум, за тем чтобы выпускаемый компанией ассортимент не выходил из-под контроля, следили очень внимательно.
Кстати, обвинения Скалли в отсутствии у него инженерного образования не имеют под собой почвы. По образованию он архитектор и инженер-строитель, маркетинг и продажи увлекли его позднее. И в технических проблемах, когда у него было время и желание, он разбирался относительно неплохо. Собственно, глава огромной компании, в которой работает несколько тысяч инженеров, вовсе не обязан владеть информацией о каждой заклепке на материнской плате каждой модели компьютеров.
Михаэль реорганизовал компанию, заново перемешал оставшиеся подразделения по своему вкусу, и...
Стал ждать положительных сдвигов в ситуации. Когда-то, в самом начале века, в мои руки попал совершенно секретный (в то время) документ Apple, касавшийся той самой реорганизации, объясняющий ее принципы, причины и цели, подписанный Шпиндлером.
Подробности и детали я не помню, но помню впечатление от прочитанного: все в высшей степени правильно и разумно...
Все начинается с реорганизации
Документ, если честно, меня удивил. Он противоречил всему, что я слышал и читал про Михаэля Шпиндлера. Он вовсе не производил впечатления идиота. Схема работы Apple, обоснованная и прокомментированная автором документа, один в один совпадала с той, которую я застал работая в Apple IMC в Российской Федерации.
Михаэль добавил в схему одно звено: региональные «командования», все они были подразделениями Apple, например мы подчинялись группе «Африка, Ближний Восток и Восточная Европа». Все IMC в регионе контролировались в этих командованиях, они не только инспектировали и наказывали, но и очень здорово помогали в решении проблем.
Просто по сравнению с первой половиной 80-х, когда внедрялась предыдущая схема, которую разработал тот же самый Михаэль Шпиндлер, число дилеров и IMC выросло на порядок, и управлять такой оравой независимых партнеров стало почти невозможно.
И по поводу новой структуры самой компании все звучало, как минимум, разумно.
Вывод: в какой-то момент, Михаэль «ушел в себя». В 1984, когда Скалли назначил его главой маркетинга всей Apple, Михаэль постоянно перерабатывал, задерживаясь в офисе, иногда до утра. От переутомления, или по какой-то другой причине, у него появились серьезные проблемы со здоровьем.
В медицинском центре диагностировали серьезную патологию, при которой, как мне потом объяснили знакомые врачи, ему было противопоказано управлять автомобилем. И вообще чем угодно.
Время от времени он буквально впадал в полубессознательное состояние. Он никогда не был хорошим менеджером, а теперь еще и это... Несмотря на его возражения, он был назначен сначала COO, а потом его сделали главой компании. Он возражал до последнего момента.
В первые несколько месяцев на посту главы компании, он, как и за десять лет до этого, работал по 16 часов в день, без выходных, пытаясь найти выход из не самой приятной для Apple ситуации, но... Вскоре он просто приезжал в офис, запирался в нем, два-три раза в день подписывал, не читая, все бумаги принесенные ему на подпись, никого не принимал, и, по неподтвержденным слухам, вроде даже употреблял, в одиночку, крепкое спиртное.
Как всегда в таких случаях, роль короля играла свита. Число одновременно выпускаемых моделей и модификаций быстро достигло предела, за которым управлять всем этим многообразием стало невозможно, и продолжало расти.
Тестировщики и контролеры перестали справляться с объемами работ, и им милостиво разрешили проверять технику и программы по ускоренной технологии...
Великий переход на фоне бардака
Несмотря ни на что, считая себя частью великой Apple, тысячи рядовых инженеров и менеджеров низшего звена продолжали самоотверженно трудиться. Большинство моделей Mac’ов того времени, вопреки требованию не усердствовать с тестированием и доработками (дорого!), тестировались и вылизывались «как раньше». В тайне!
Ворчали, рассказывали анекдоты про руководство компании, но было у Apple Computer что-то куда более важное, чем руководство компании и текущая политика этого руководства.
Переход на PowerPC был настоящим подвигом, несмотря ни на что и вопреки всему.
Но увы: контролировать все эти модели и модификации, качество их конструкции и их производства, было уже почти невозможно. При этом, сотни, если не тысячи, людей вообще не делали ничего полезного. Не все из свиты были честны и чисты на руку.
Я читал, что будто бы Йэн Дири, не занимая никакой официальной должности дающей ему право распоряжаться судьбой компании, писал нужные ему и его друзьям распоряжения от лица Шпиндлера, и давал тому на подпись...
Дири был одним из руководителей отдела R&038;D (исследований и разработки), и многое сделал для компании. Например, появление на рынке Macintosh Classic и Macintosh Classic II в эпоху, когда эти машины казались безнадежно устаревшими, принесло Apple почти полмиллиарда долларов, и сотни тысяч новых пользователей платформы во всем мире, потому что эти модели были самыми продаваемыми Mac’ами в странах с низким уровнем жизни.
Это был не тот человек, который стал бы заниматься подлогами ради своей выгоды.
Хотя...
Воронка
Обилие моделей, модификаций, гигантская номенклатура запасных частей, миллионы страниц наставлений, документации и спецификаций, легкость с которой можно было открыть «перспективный проект», организовать под него штат и принять на работу кого хотелось, буквально высасывали из компании деньги.
Однажды оказалось, что все зашло в тупик, деньги подошли к концу, и компания смертельно больна...
Продолжение следует
