Последствия некачественных рыночных исследований: провальные продукты Coca-Cola, Microsoft и Amazon
Издание Campaign опубликовало колонку Рэя Бехарри (Ray Beharry), главы маркетингового отдела исследовательской компании Pollfish и ментора в стартап-инкубаторе Политехнического института Нью-Йоркского университета. Он описал несколько ситуаций, в которых ошибки исследования рынка приводили компании к многомиллионным потерям. Редакция публикует перевод материала.
Ненужный продукт
В 2004 году Coca-Cola планировала привлечь новую аудиторию: молодых мужчин 20-40 лет, которым нравится вкус Coca-Cola. Согласно исследованиям бренда, представители этой аудитории тяготели к диетическим напиткам, но вкус Coca-Cola Light им не нравился. Для такого сегмента компания создала напиток C2.
Напиток должен был стать средним звеном между классической и диетической газировкой Coca-Cola. В то же время исследование американского рынка показало, что мужчины предпочитают низкокалорийную еду с насыщенным вкусом. C2 стоил дороже, чем другие напитки бренда. По мнению Бехарри, люди не хотели тратить больше на низкоуглеродный напиток, потому что тренд на похудение отступал.
Coca-Cola потратила $50 миллионов для продвижения С2. Решение о запуске напитка подкрепляли данные маркетинговых исследований о мужских предпочтениях. Бехарри считает, что бренд ошибся и задал неправильные вопросы неправильной аудитории. В итоге напиток не был привязан к глобальному бренду, а инвестиции в маркетинг не окупились.
Обозреватель Campaign советует обратить внимание на случаи, когда участники маркетингового исследования начинают хвалить продукт. Это может значить, что их чувства неискренни, а найденные инсайты не связаны с реальностью.
Несвоевременный продукт
Бехарри замечает, что продукт с широкой аудиторией должен быть ориентирован на конкретную социальную группу. Но ее невозможно определить без предварительных исследований конкурентов.
Из-за этого, по его наблюдениям, провалились продажи плеера Zune, конкурента iPod от Microsoft. Компания вышла на узкоспециализированный рынок, но не заявила о своих отличиях. Microsoft выпустила плеер в 2006 году в США, а в 2011 году прекратила производство. За время продаж Zune компания инвестировала в его разработку несколько сотоен миллионов долларов.
В 2014 году Amazon выпустила смартфон Fire Phone на собственной операционной системе. Обозреватель Campaign считает, что устройство вышло на рынок по принципу «я тоже». Слабой стороной производителя было отставание от первых iPhone и смартфонов на базе Android. Бехарри считает, что у товара не было ярких отличий по сравнению с конкурентами. Amazon потеряла $83 миллиона на инвестициях в Fire Phone не считая доставку до точек продаж и маркетинговые затраты.
По мнению обозревателя Campaign, Microsoft и Amazon недостаточно хорошо изучили конкурентов и принципы ценообразования на новых для них рынках и поторопились с выпуском продуктов. Поэтому, заключает автор, изучение конкурентов так же важно, как исследование целевой аудитории. С помощью него компания определяет, чем она выделится на рынке.
Неправильное сообщение
Бехарри рассказывает, что маркетологи под постоянным давлением придумывают креативные кампании, которые вовлекли бы потребителей во взаимодействие с брендом. Он замечает, что эту задачу нелегко решить на любом рынке и что она усложняется, когда продукт распространяется в нескольких странах. Очевидно, что в этом случае надо помнить: что не работает в одной стране, не будет работать в другой.
В 2009 году банк HSBC вышел на международный рынок. Оригинальный слоган кампании в США звучал как «Ничего не присваиваем» (Assume Nothing). Для некоторых стран его перевели как «Ничего не делаем» (Do Nothing). Из-за этой ошибки HSBC потратила $10 миллионов, чтобы изменить международный слоган на «Всемирный частный банк» (The world's private bank).
Новую кампанию HSBC восприняли более позитивно, но последствия ошибки были существенными. Бехарри утверждает, что ситуации можно было бы избежать, если бы маркетологи тщательнее изучили переводы. Поэтому компании должны исследовать влияние новых сообщений на потенциальных рынках. Несмотря на то, что позиционирование может не изменяться для разных стран, восприятие бренда может существенно меняться.
Неправильное восприятие потребностей рынка
Из-за быстрой трансформации рынка потребления востребованные продукты быстро становятся устаревшими. Обозреватель Campaign отмечает, что Kodak так сильно сфокусировалась на своих продуктах, что упустила из виду изменения. Компания разработала технологии, которые используются в цифровых камерах, в 1975 году. Но представители бренда не подумали, что цель потребителей - делать крупные фотографии, а не покупать пленку для камер.
В 1996 году выручка Kodak составила $16 миллиардов, а в 2011 году - $6,2 миллиарда. Согласно квартальным отчетам, за три года компания девять раз терпела убытки. В период с 2011 по 2012 год стоимость акций Kodak упала на 90%. Преимуществом компании была технология для съемки фильмов, но она быстро потеряла актуальность. Campaign отмечает, что в этом случае лучше было отказаться от некоторых продуктов, чтобы предотвратить конкуренцию.
По данным консалтинговой фирмы McKinsey, наиболее успешные компании проводят исследования рынка примерно в два раза чаще, чем аутсайдеры. Многие прикладывают должные усилия для релиза продуктов, которые уже провалились. Обозреватель Campaign приходит к выводу, что в идеальном случае получать информацию о рынке нужно постоянно, а не только во время исследований.
