Что не так с европейским инкубатором Rocket Internet

Основатель Talon.One и Lieferando.de Кристоф Гербер в своем блоге на Medium проанализировал показатели компаний, запущенных немецким инкубатором Rocket Internet, и указал на их проблемы с управлением и удержанием пользователей.

Редакция публикует перевод материала.

Когда я открывал свой первый бизнес Lieferando.de, название компании Rocket Internet вызывало образ титана из мира онлайн-маркетинга. Руководители думали дважды, прежде чем выйти на тот рынок, где планировала обосноваться Rocket, пусть даже впоследствии она и отказывалась от своих намерений. В Rocket Internet работали лучшие сотрудники, и они знали все о каждом существующем маркетинговом канале.

Однако к 2016 году компания перестала внушать ужас. В 2009 году, когда мы запускали наш проект, в активе Rocket были маркетологи первой величины: Андре Альпар, Доминик Войчик и Флориан Хайнманн. Эти парни сделали показатели эффективности маркетинга (показы, SEO, SEA) конкурентным преимуществом компании. У Rocket был эксклюзивный доступо ко всем новым маркетинговым технологиям, и в последующие годы большинство ее проектов оказывались невероятно успешными.

Но с 2009 года прошло много времени, и кое-что изменилось. Новые технологии стали доступнее, появились компании вроде Sociomantic, а люди из команды Rocket Internet - Андре Альпар, Элиас Руссезки и Доминик Войчик - открыли собственные агентства: AKM3, DeltaMethod и TrustAgents соответственно. К 2016 году Rocket Internet своего конкурентного преимущества лишилась.

Все говорили о совершенстве производственных процессов Rocket Internet. Если вы попадете в одну из их компаний (а это легко сделать, если вы родом из Берлина), то вам откроется совершенно иная картина. Запуская новый бизнес, Rocket усердно (но весьма беспорядочно) движется сразу во всех направлениях, нанимает множество людей и вкачивает огромные суммы, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. На мой взгляд, организованностью тут и не пахнет, даже наоборот - налицо любовь к бездумным тратам. Единственный стиль, которым они владеют, - это грубая брутфорс-атака, а не детальное планирование и изучение специфики маркетинга.

Нынешние сотрудники Rocket Internet жалуются на нестабильность компании. Им не по душе корпоративная культура и то, как реализуются принятые руководством решения. Об этом можно почитать здесь. Компаниями Rocket Internet управляют не предприниматели, а менеджеры, для которых главное - улучшение показателей.

Мне кажется, что у этих экс-консультантов нет того, что отличает предпринимателя от управляющего. Им нравится этот образ жизни, нравится называть себя предпринимателями, нравится думать, будто они создают новый Zalando. Но ими движет лишь жажда наживы, а не стремление создать нечто выдающееся. Они неисправимые приспособленцы. На мой взгляд, в 2016 году строчка Rocket Internet в резюме соискателя - уже не положительная рекомендация, но повод для отказа.

Некоторые из моих друзей работают в компаниях, конкурирующих с Rocket, - причем весьма успешно, превосходя ее по любым KPI, за исключением объема потраченных средств. Теперь, если вы узнаете, что в скором времени Rocket выйдет на ваш рынок, можно не паниковать: едва ли ее ждет успех. Просто взгляните на кривую показателей за прошедшие годы - и вы все поймете. Успокойтесь и продолжайте делать то, что делали.

Конечно, они будут тратить деньги быстрее, чем вы будете успевать их считать, будут изо всех сил забрасывать вас PR-гумусом и регулярно предлагать купить вашу компанию. Все это из-за того, что у них нет вас - талантливого предпринимателя, который управляет компанией с гораздо лучшими KPI.

Все вышеперечисленное - это компоненты, которых не хватает Rocket для того, чтобы добиться успеха. Конечно, можно сказать, что никому, кроме Оливера Сэмвера, еще не удавалось привлечь инвестиции в таком грандиозном объеме и сделать то, что он сделал для Германии, и это правда. Но если не считать Zalando - какие еще истории успеха были на слуху за последнее время?

Прежний подход «копируем - создаем - продаем» больше не работает. В последний раз он был эффективен с Groupon, но скопировать Stripe и Airbnb уже не удалось. Представлю небольшой обзор компаний Rocket Internet, которые еще совсем недавно считались неоспоримыми лидерами. Большая часть информации находится в свободном доступе здесь.

Westwing

У Westwing проблемы: слишком высокие расходы при скромном росте.

Соотношение количества повторно совершенных покупок ко всей клиентской базе сократилось на четверть - с 2 заказов на каждого пользователя в 2013 году до 1,5 в 2015-м. Количество повторных заказов (или частота заказов) - это основополагающий критерий привлекательности и успешности бизнеса в ecommerce. Его падение сигнализирует о проблемах компании - слабой бизнес-модели или плохом управлении.

Как показано ниже, уровень заказов активных клиентов за прошедший период даже вырос - с 2,6 заказов в год в 2013 году до 2,8 заказов в 2015 году.

Количество заказов в расчете на одного клиента

Главная проблема Westwing - существенная потеря количества активных клиентов. Только в 2015 году от них ушло 400? тысяч покупателей.

Согласно графику, приток новых пользователей со временем не изменился, а вот количество продаж поползло вниз. Но главное, из-за чего следует бить тревогу, - это чрезвычайно медленный рост количества активных пользователей - с 800 тысяч до 900 тысяч.

Количество продаж и пользователей

Как и данные по количеству повторных заказов, эти показатели указывают на проблему с удержанием пользователей. В 2015 году их общее количество выросло на 500 тысяч, а количество заказов - только на 300 тысяч. Это опять же говорит о падении количества существующих клиентов и проблемах с качеством клиентских групп, а также о том, что новые клиенты интенсивно замещают ушедших.

Давайте поиграем с этими показателями и упростим вычисления. Сумму общих расходов мы делим на чистую прибыль от новых активных пользователей. Получается, что на привлечение активного клиента компания тратит €500. То есть через полгода для Westwing наступит переломный момент, когда отток клиентов превысит их приток.

Уровень продаж остается стабильным на фоне спада темпов роста. Скорее всего, в следующем году они увеличатся на 20% при тех же расходах, поскольку компании едва ли удастся взять расходы под контроль при наличии операционных убытков в €50 млн за 2015 год.

Расходы и чистая прибыль

Вдобавок в середине 2016 года у Westwing наверняка будут трудности с движением денежного потока, что потребует увеличения уставного капитала. В результате произойдет размытие долей учредителей. В декабре 2014 года компания была оценена в €480 млн, однако это не отражает истинное положение вещей.

В качестве примера можно привести компанию One Kings Lane, владельцы которой безуспешно пытаются продать бизнес за $150 млн при оценке в $900 млн. Или австралийскую компанию Temple & Webster, которая оценивается в €18 млн при объеме продаж в €40 млн. Если внести в расчеты посредственное управление компанией, расходы, отсутствие намеков на прибыльность и рост, а также очевидные проблемы с удержанием клиентов, то истинная стоимость Westwing едва ли превысит €100 млн.

Westwing далеко не среди победителей - скорее ее место неподалеку от проигравших.

Home24

Дела компании Home24 идут так же, как и у Westwing, если не хуже. Судя по тому, что я знаю от источников, близких к менеджменту компании, когда руководители ознакомились с данными о движении капитала, они лихорадочно принялись искать дополнительные инвестиции, поскольку нынешних средств, по самым оптимистичным оценкам, хватило бы только до июня-июля 2016 года.

С грехом пополам им удалось найти €20 млн, что несколько ослабило напряжение - но, по словам источников, ненадолго, - а ведь этот транш был последней надеждой компании. Чтобы увидеть, как компания вязнет в своих проблемах, достаточно и публичной информации. Ее чистая выручка в 2015 году составила €233 млн при расходах в €75 млн. Общий прирост - €73 млн, а сопутствующие затраты - €20 млн.

Чистая прибыль и затраты

Расходы и чистая выручка соотносятся друг с другом, поэтому впереди компанию ждет долгий путь к окупаемости. Даже если удастся сократить расходы, это никак не повлияет на проблему качества сервиса и коэффициент удержания клиентов, что в среднесрочной перспективе и убьет Home24. Из всех компаний Rocket Internet Home24 демонстрирует наиболее шокирующие показатели.

Они продолжают терять клиентов: 800 тысяч человек только за 2015 год, а всего - 1,4 млн человек или 58,3% общей клиентской базы. Потратив €75 млн, они умудрились увеличить базу активных клиентов всего на 200 тысяч человек. Я никак не могу понять: кто увидел в этой компании уверенного лидера?

Общее количество пользователей, активные и ушедшие пользователи

Беглого взгляда на соотношение количества заказов и клиентов достаточно чтобы понять, что они недовольны. Ежегодное количество заказов от активных клиентов падает с 1,25 в 2014 году до 1,20 в 2015 году. Вы, наверное, уже догадались, что для существующей базы клиентов в целом сокращение заказов оказалось куда более внушительным: если в 2014 году на одного человека приходилось 0,71 заказа, то в 2015 году - 0,5.

Ежегодное количество заказов

Больше всего шокирует то, что Home24 с каждым годом теряет больше активных клиентов, чем приобретает.

Количество новых и потерянных клиентов

Ситуация в компании напоминает Westwing: Home24 едва ли можно причислить к победителям, ведь ей требуется приложить еще очень много усилий и как следует поработать над ошибками. Учитывая текущие показатели удержания и оттока клиентов, низкое количество повторных заказов и невероятно высокие среднемесячные расходы, Home24 необходимо провести серьезные реформы.

Стоит упомянуть, что среди всех управляющих директоров только Филипп Крайбом работал в компании с самого начала. Кадровые потери среди руководителей высшего звена ощущаются особенно остро с уходом Феликса Джана, Доменико Циполлы, Константина Айса и Акселя Хефера.

HelloFresh

Известная по несостоявшемуся IPO HelloFresh примечательна еще и тем, что в отчетной документации Rocket лукавит с ее показателями, выставляя компанию в более выгодном свете.

Руководство HelloFresh приводит данные о чистой выручке, но поскольку компания занимается поиском и переупаковкой продуктов, то в данном случае уместнее был бы показатель валовой рыночной стоимости (GMV). При продаже продуктов питания накрутка всегда невелика, поэтому даже при наличии высокой потребительской способности получение прибыли остается непростой задачей.

Вместо того чтобы приводить данные о количестве обработанных заказов или транзакций, HelloFresh сообщает о количестве приготовленных блюд. Наверняка это сделано для того, чтобы визуально завысить количество транзакций. Они приводят данные о 49,5 млн приготовленных блюд, что сводится к 5,5 млн транзакций в 2015 году, то есть три приема пищи для трех человек в неделю.

Если бы Foodora или Delivery Hero тоже учитывали не объем транзакций, а количество приготовленных блюд, то это как минимум удвоило бы их показатели. И тут возникает серьезный вопрос: почему же Rocket не использует одинаковую метрику для оценки всех своих дочерних компаний?

Транзакции и активные пользователи

Home24 и Westwing предпочитают умалчивать о соотношении активных клиентов и общей клиентской базы. Думаю, они делают это для того, чтобы скрыть шокирующие данные, которые противоречат бизнес-модели в целом или свидетельствуют о том, что оценка компании ниже, чем €3 млрд. Они представляют данные о существующих клиентах и поступивших заказах только за последний квартал, причем не учитывают, заплатил человек за заказ или нет. Снова возникает вопрос: почему же Rocket выбирает разные метрики для своих наиболее приоритетных продуктов?

Предположим, что рост линеен при 1,37 млн заказов в 2014 году и 5,5 млн в 2015 году. В этом случае ежемесячный показатель прироста будет в среднем 14,5%, тогда в результате в 4 квартале 2015 года получилось бы 2,27 млн заказов, а в 4 квартале 2014 года - 0,46 млн.

Рост количества заказов

На первый взгляд числа кажутся весьма соблазнительными, учитывая рост количества транзакций в расчете на каждого клиента (3,7 транзакций в 2015 году против 2,7 в 2014-м). Но если мы возьмем общее количество транзакций за 2015 год (5,5 млн), то это поможет нам сделать нехитрые вычисления, которые покажут, почему Rocket Internet так старательно скрывает данные.

Соотношение доходов и расходов

Предположим, коэффициент повторных заказов останется таким же, каким был в 4 квартале 2014 года (2,7 транзакций на каждого клиента), равно как и количество активных клиентов - 0,17 млн человек. Также предположим, что покупательское поведение останется неизменным.

А теперь умножим количество транзакций на 4 и получим значение за год - 10,8 транзакций на человека. Затем умножаем получившееся значение на количество активных пользователей в 4 квартале (170? тысяч) и получаем 1,84 млн транзакций за 2015 год. В 2014 году чистые потери пользователей составили 137 тысяч человек, а в денежном эквиваленте €12,2 млн - то есть €89 в расчете на человека. Если мы посмотрим на нынешний рост клиентской базы (440 тысяч человек) и потребовавшиеся для этого расходы (€ 86,2 млн), то увидим, что стоимость привлечения нового пользователя увеличилась в два раза и составляет €195 на человека.

Расходы на одного клиента

Я живу в Австралии и могу поделиться своими впечатлениями от HelloFresh. Достаточно сказать, что в последние 30 недель мне регулярно присылают купоны на заказ бесплатных порций - и все из-за слабого контроля за реализацией маркетинговых проектов.

Lazada

Здесь мне нечего прибавить к статьям Techcrunch. Если обобщить, то Rocket нужно переосмыслить видение собственной миссии (стать крупнейшей в мире интернет-платформой за пределами США и Китая), которая, очевидно, провалилась. Провалилась настолько глубоко, что это напоминает скетч «Монти Пайтон».

Оценка прочих компаний Rocket Internet

Все рассмотренные компании работали достаточно долго, однако, даже если взглянуть на новичков Rocket, то становится ясно, что они не функционируют должным образом. Определение «несостоявшийся» не отражает статус этих компаний сам по себе - оно скорее подчеркивает их статус в контексте категории, рынка или лидерства вообще, даже если компания была продана за приличную сумму.

Несостоявшиеся компании:

• Bonativo.
• Bamarang.
• Cardagram.
• Pinspire.
• Emeza (предположительно вошла в состав Zalando).
• 5rooms.
• Mizado.
• Sabunta (предположительно вошла в состав Jumia). Rocket Internet объединяет eсommerce-компании во время масштабного увольнения сотрудников в Нигерии.
• Airizu.
• Parts of Home24 (по-прежнему действует на других рынках).
• OfficeFab и OfficeYes.
• Payleven (по-прежнему действует на других рынках).
• Mebelrama.
• YepDoc.
• EatFirst.
• Wimdu - потерпела неудачу, попытавшись конкурировать с Airbnb, однако реализует 0,37% от всех ее заказов.
• Helping - потерпела неудачу из-за недавних увольнений.
• Caterwings.
• Vendomo - потерпела неудачу и была закрыта.
• Nestpick - потерпела неудачу, уволила большинство сотрудников и ушла почти со всех рынков.
• Shopwings.
• 21 Diamonds.
• Dropgifts.
• FabFurnish.
• Tripda.
• Carspring.
• Bonnyprints

Полагаю, что на самом деле этот список гораздо длиннее, но найти точные данные о закрывшихся компаниях и количестве более мелких компаний в составе Rocket не так-то просто.

Даже беглый взгляд не вызывает ничего, кроме удивления. Попытки подтвердить собственную ценность при помощи бизнеса по продаже музыкальных инструментов и букинг-сервиса для турбаз выглядят притянутыми за уши.

Германия