«Ленивое руководство»: как управлять бизнесом с минимумом усилий

Канадский предприниматель Эндрю Вилкинсон написал в блоге на Medium заметку о том, как делегирует командам управление своими компаниями. Он пишет, что ненавидит текучку и командировки - поэтому нанял одаренных людей, которые позволяют ему не тратить время на контроль процессов, происходящих в компании.

«Почему я редко бываю в офисе - пару раз в неделю прихожу повидаться с командой и позволяю другим принимать важные решения? Скажем сразу: я жуткий гендиректор. Я избегаю визитов в офис, терпеть не могу выступать с речами, заявлениями, вести совещания и заниматься прочими директорскими делами. Хуже того: я редко приступаю к работе раньше полудня. По общепринятым понятиям я ленив. Виноват. Несмотря на это, я каким-то образом умудрился создать группу компаний с 200 сотрудниками и инвестировал более чем в 30 других компаний. И все это сделал человек, который редко встает с постели раньше полудня», - пишет Вилкинсон.

Он рассказывает, что еще два года назад считал свою лень слабостью: он наблюдал за знакомыми предпринимателями, которые лезли из кожи вон, пока он нанимал людей, чтобы те занимались вещами, которые ему самому противны. «Я чувствовал себя виноватым из-за этого, как будто жульничал. Но с годами я понял, что моя так называемая лень - это громадное преимущество».

«Свалив в кучу несколько идей, которые я почерпнул от людей, значительно более умных чем я сам, я создал систему, которую называю ленивым лидерством и применяю для управления своими компаниями. Это не означает, что я целый день валяюсь в гамаке или работаю четыре часа в неделю из Коста-Рики: просто я сделал шаг назад, положился на свою команду и стал наблюдателем, а не активным участником», - рассказывает предприниматель.

Вилкинсон пишет, что пришел в восторг, впервые доверив управление команде: «Когда я наконец отпустил руль и позволил команде действовать самостоятельно, результат превзошел все мои ожидания». По его наблюдениям, многие предприниматели так никогда и не преодолевают «барьер делегирования» - они пытаются кого-то нанимать, а когда нанятые люди не оправдывают ожиданий, вмешиваются в процесс сами.

Он рекомендует задаться вопросом: что станет с компанией, если собственник возьмет полугодовой отпуск. Если в таком случае все развалится, то владелец бизнеса придал себе слишком много значимости, заключает автор.

«Генри Форд не делал машины, он делал заводы. На мой взгляд, задача хорошего руководителя - создать завод, который производит продукцию. Дело не в работе как таковой. Многие директоры забывают об этом и увязают в продажах, маркетинге и еще бог знает в чем, упуская из вида общую картину. Выдающиеся руководители строят компании, которые работают без их участия», - рассуждает Вилкинсон.

Он приводит пример: «Я ненавижу куда-то ездить. Годами я заставлял себя ездить в командировки. Я это ненавидел, но от этого слишком многое зависело. Хотя поездки и приводили к появлению нового бизнеса, мне от этого было противно, и я вынуждал себя. Я говорил себе: соберись, хватит лениться, все ездят в командировки, и ничего. Это работало какое-то время, но потом я выгорел, перестал ездить, и наш рост застопорился».

После этого Вилкинсон стал рассматривать свой бизнес как фабрику и обнаружил, что есть люди, которым нравится путешествовать: «Я озадачил других поездками, и бизнес стал расти, потому что я перестал быть сдерживающим фактором. Я сконцентрировался на том, что мне нравится, а они на том, что нравится им».

Он рассказывает, что сейчас занимается только тем, что ему хорошо удается и чем не может заниматься кто-то другой. «Я нанял дико талантливых людей, которые справляются со всеми ключевыми вещами лучше меня, и это позволило мне сосредоточиться на важном: культуре, процессах, результатах». Он подчеркивает, что продолжает наблюдать за происходящим и подключается, когда это требуется, но по большей части «парит над схваткой».

Рассуждая о культуре, Вилкинсон говорит, что отводит ей важнейшую роль: «Это не подставки под пиво в офисе и не брендированные штуки для сотрудников. Это пространство для принятия решений, которое вы предоставляете команде. Нанять ли этого действительно талантливого человека, который производит впечатление придурка? Отдать ли на аутсорс задачу, которая нам не нравится, но у клиента жесткий дедлайн? Разрешать ли работать удаленно? Когда вы сформируете рамки допустимого, большинство возникающих вопросов обретут ответы без вашего участия».

Далее он приводит перечень ценностей, которые разделяют все, кто работает в его команде.

• Работа не воспринимается как работа. «Мы хотим давать команде свободу работать как и когда хочется. Мы нанимаем умных людей, предоставляем им отличную работу и относимся к ним как к взрослым, даже если они хотят начинать работать в 16:00 из кафе».
• Никакого жаргона. «Мы считаем, что жаргон разрушает компании. Он создан, чтобы кто-то чувствовал себя лучше других. Мы пользуемся простыми терминами, которые понятны всем - в том числе в общении с клиентами. Наша работа говорит сама за себя, нет необходимости приукрашивать ее».
• Никаких мудаков. «Ну это понятно. Никаких интриганов и карьеристов, хвастунов, крикунов. Мы работаем в атмосфере взаимного уважения и избавляемся от дурных людей до того, как те успеют отравить ее - какими бы талантливыми они не были. Это касается не только команды, но и клиентов».
• Быть честными, а не идеальными. «Все делают ошибки, и стесняться тут нечего. Нужно принимать тот факт, что между тем, кем вы хотите быть, и кем являетесь, пролегает некоторое расстояние. Мы думаем, что оно помогает нам работать лучше, особенно если быть честными».

«Я раньше ненавидел текучку. Воспринимал ее как что-то мерзкое. Думал о ней как о чем-то, что убивает боевой дух бесконечными совещаниями и отчетами. Сейчас я понимаю, что простая ненавязчивая текучка - ключ к управлению успешной компанией», - пишет Вилкинсон. Он рассказывает, что на каждой стадии реализации проекта команда должна отвечать на 5-10 вопросов, прежде, чем приступать к следующей.

• Какую проблему клиент хочет решить?
• Как их проект решает эту проблему?
• Какова целевая аудитория?
• Чем продукт отличается от аналогов?
• Чего они хотят, каковы их основные ценности?
• Что нравится в продукте его потребителям?
• Одним предложением: как мы поймем, что все сделали правильно?