«Как из-за своей самоуверенности мы купили стартап и потеряли 20 млн рублей» - опыт Calltouch
Основатель Calltouch Михаил Федоринин написал для vc.ru колонку, в которой рассказал об истории покупки стартапа по сквозной аналитике Roirs, который в результате пришлось закрыть.
Мы долго обсуждали с нашей командой, стоит ли выкладывать данный кейс как публичную историю, так как он очень далек от того, что принято называть «историей успеха». Но после длительных споров мы решили все же закрыть глаза на свое пострадавшее самолюбие и поделиться нашим опытом, так как он может быть полезен многим предпринимателям, которые решили попробовать себя в роли инвесторов, и поможет избежать тех ошибок, что совершили мы в Calltouch. Но, пожалуй, стоит начать с самого начала.
Как все начиналось
Мы довольно успешно запустили продажи calltracking-сервиса в 2012 году. С каждым годом мы увеличивали выручку в несколько раз и сегодня являемся лидером рынка в России.
Мы не являемся инвестиционным проектом, и не могли себе позволить разрабатывать идеальный продукт несколько лет, а только потом запускать продажи. Как только у нас появился минимально работающий прототип, мы стали монетизировать наше детище. Оглядываясь назад, я понимаю, что это было одним из самых правильных управленческих решений.
Всю прибыль проекта мы вкладывали в дальнейшее развитие. У меня не было иллюзий, что мы вечно будем работать без конкурентов, и я четко осознавал, что если не инвестировать все деньги в развитие продукта, то в какой-то момент мы лишимся всех преимуществ первого игрока или уступим компании с более солидными возможностями по финансам и команде.
Пора становиться инвесторами
В начале 2015 года бизнес-показатели проекта стабильно росли, команда превысила 100 человек, и даже после реинвестирования в развитие основного продукта у нас оставалась прибыль. Пришло понимание, что пора заняться покупкой других игроков.
Бурный рост Calltouch без привлечения сторонних инвестиций сформировал у меня четкое ощущение, что умение раскачивать любые проекты и делать их золотыми дано мне свыше. Никто в команде не сомневался, что любой проект, к которому прикоснется наша рука, начнет развиваться такими же темпами, как и Calltouch.
Мы начали смотреть и общаться с различными игроками на рынке, чтобы понять, кого можно было бы купить. На тот момент мы рассматривали два вида бизнесов: конкуренты среди calltracking-сервисов и BI-системы (системы сквозной аналитики), которые хорошо дополняли функциональность Calltouch.
По счастливой случайности мы, как раз, начали общаться с молодым BI-проектом ROIRS.
Мы считали, что calltracking - лишь первый, базисный этап создания аналитической системы маркетинга внутри компании, в то время как Roirs (система сквозной аналитики) позволит проследить путь каждого вложенного рубля и привлеченного клиента до кассы. Тем самым мы собирались расширить возможности нашего сервиса, не вкладываясь дополнительно в разработку.
Если объяснять цель покупки Roirs человеку, далекому от интернет-маркетинга и аналитики, то сервис сквозной аналитики - это условный интерфейс, который в автоматическом режиме собирает данные со всех этапов маркетинга и позволяет визуализировать воронку продаж в реальном времени: все цифры по рекламе, лидам, потенциальным клиентам, работе колл-центра, заявкам на сайте, заказам в CRM.
То есть мы хотели предоставить нашим клиентам сервис, который самым наглядным образом покажет, как работает каждый рубль, вложенный в маркетинг.
Покупка Roirs была основана на ряде наших бизнес-гипотез, которые казались нам очень вероятными.
- Так как проект очень плотно входит в бизнес клиента, мы считали, что установив Roirs (где Calltouch ставился автоматом), мы в разы увеличиваем LTV по клиенту.
- Мы считали, что наш отдел продаж сможет обеспечить установку Roirs минимум у 25% наших клиентов.
- Мы считали, что Roirs станет для нас хорошей отстройкой от конкурентов - мы предлагаем не просто calltracking, а сервис сквозной аналитики.
Даже если клиент работает с конкурирующим сервисом calltracking, после установки и работы с Roirs клиент автоматически переходит на Calltouch. Потом конкуренту очень сложно переманить клиента, так как он пользуется не только нашим calltracking, но и комплексной системой бизнес-аналитики.
У Roirs была очень крутая функция, которая позволяла строить почти любые отчеты на ходу - можно было за несколько секунд перестроить отчет, поменяв порядок вложений в воронке. И эта фишка была очень круто реализована на front-end, все очень быстро работало. Так как в России особо нет серьезных игроков в этой области, нам показалось, что ребята очень перспективные и можно попробовать с ними.
После нескольких этапов переговоров мы выкупили у проекта контрольный пакет за 20 млн рублей. И приготовились собирать дивиденды.
Похмелье
До покупки проекта Roirs казалось, что основная задача - просто договориться с ребятами по стоимости, перевезти их к нам в офис, и дальше все пойдет своим чередом к всемирному счастью и успеху. Однако практически сразу мы столкнулись со следующими проблемами.
1. Невозможность интегрировать два сервиса в один
При покупке мы планировали интегрировать проект Roirs в Calltouch как дополнительную функциональность для наших клиентов. Оказалось, что данный вопрос имеет огромное количество подводных камней, которые мы не учли на старте.
Например, системы координат, в которых хранятся данные в Roirs и Calltouch, имели принципиальные различия. Сведение данных в единую систему накладывало существенные, а порой и критические ограничения на функциональность каждого из продуктов. Идти на такие болезненные компромиссы означало осознанно резать «крылья», на которых так успешно взлетел Calltouch. Этот факт практически исключал возможность взаимной интеграции продуктов. В итоге было принято решение развивать Roirs отдельно.
2. Полностью другой цикл продаж
До старта мы грубо прикидывали финансовую модель проекта Roirs, не учитывая специфику их бизнеса, а только взяв за основу наш собственный опыт. В результате оказалось, что для систем сквозной аналитики характерен значительно более длинный цикл продаж, который рушил всю бизнес-модель, придуманную изначально.
Мы рассчитывали, что раз наши продавцы умеют очень хорошо продавать calltracking, то сделать апсейл по текущей базе проекта, предложив Roirs, не составит труда. На проверку оказалось, что у нас пересечение аудиторий не такое большое, и продавать проект Roirs по нашей базе не получается.
В то время как у Calltouch цикл продажи составляет две недели, Roirs - полностью кастомизированный проект, который дорабатывается под каждого клиента отдельно, это кастомная интеграция с CRM клиента, его АТС и другими системами.
В итоге подключение каждого нового клиента выливалось в серьезные «допилы» функциональности, так как каждый хотел что-то свое.
Roirs - это продукт в первую очередь для крупного бизнеса, поэтому очень много времени тратилось на согласование с разными подразделениями - особенно Roirs «любил» отдел безопасности.
Была проблема и на уровне донесения ценности сквозной аналитики для потенциальных клиентов. Объяснить ее преимущества для большинства маркетологов и владельцев компаний существенно сложнее, чем выгоду от коллтрекинга. Наши менеджеры по продажам не могли внятно объяснить клиенту, зачем ему дополнительно тратить деньги на еще один продукт.
Общей бизнес-задачей по Roirs было выйти в ноль за шесть месяцев, но, с учетом всех особенностей, это оказалось сложно сделать даже за год.
Стоит отметить, что проверить все первоначальные гипотезы, в результате которых было принято решение о покупке, так и не получилось, так как интеграции двух проектов в единый продукт в итоге не произошло.
3. Переоценили свой управленчений ресурс
При запуске проекта Roirs я рассчитывал, что смогу подключаться к управленческой деятельности и помогать ребятам решать вопросы, в которых у них было мало опыта. Однако я был полностью погружен в проект Calltouch, у меня физически не осталось достаточно времени для того, чтобы реализовать задуманное. Когда нужно было принимать важные управленческие решения по проекту Roirs, моего внимания было недостаточно, что привело к ряду критичных промахов в управленческих решениях.
Вот лишь некоторые управленческие решения, которые необходимо было принять раньше: нужно было изначально строить собственные аккаунт-отдел и отдел продаж, а не пытаться «нагрузить» работающие отделы Calltouch. Нужно было решать вопрос с большой дебиторской задолженностью. Все вышеуказанные проблемы мы начали решать, но слишком поздно.
В итоге было принято решение закрыть проект Roirs. Еще при покупке сервис не был прибыльным. И мы не смогли его вывести на прибыль даже на текущий момент. Если бы получилось хотя бы в нуль работать, мы бы продолжили попытки развивать проект. Но так как почти за год у нас не получилось этого сделали, решили, что слишком слабая динамика.
Настоящая причина
Я перечислил только основные проблемы, с которыми мы столкнулись практически сразу, как отметили заключение счастливого союза между нашими проектами. В реальности проблем было гораздо больше.
На самом деле, основная проблема заключалась именно в нас. Мы очень поверхностно изучили проект Roirs перед покупкой. Мы не продумали детально бизнес-модель проекта с учетом специфики бизнеса. Мы не провели аудит кода и не оценили, сколько ресурсов нужно на правильный менеджмент по Roirs. Все, что у нас было - это прикидка проекта на глазок и ощущение, что мы с нашим управленческим опытом и можем разрешить любую ситуацию.
Жизнь продолжается
На текущий момент мы приняли решение зафиксировать убытки по проекту Roirs и заморозить проект.
Однако в любой ситуации нужно извлекать пользу. За то время, что мы пытались поставить проект на ноги (более 9 месяцев), мы очень четко смогли сформулировать для себя понимание, что мы бы хотели получить от этого проекта. В Roirs работало ряд талантливых ребят с бесценной экспертизой, которых мы смогли переключить на работу по нашему основному проекту и существенно усилили свою экспертизу в области BI-систем.
Мы внесли ряд существенных правок в продуктовую концепцию Calltouch. В частности, мы добавили ряд функций, которые значительно ближе к BI, чем к веб-аналитике и calltracking. Эта функциональность появится в Calltouch до конца текущего года.
Да, мы потеряли 20 млн рублей, да, мы потеряли почти год времени, и да, этого можно было не делать, а сразу перейти к текущей стадии. Но мы заплатили за этот опыт и, надеюсь, сделали правильные выводы.
