Как украинский бизнес применяет философию бережливого производства компании Toyota
Уменьшить потери перепроизводства, сократить время ожидания, ненужные транспортировки, лишние этапы обработки, запасы и вообще пересмотреть большое количество процессов, которые приносят компании убытки. Еще в середине прошлого века инженер-разработчик Toyota Тайити Оно разработал производственную систему, в центре которой - бережливое производство. В Украине эту систему используют далеко не все компании. Чтобы ее внедрить бизнесу иногда приходится полностью менять менеджмент, поскольку оптимизация бизнес-процессов зависит от мотивации каждого сотрудника.
"Мы изучали пример пожарной часть, которая внедрила у себя Lean. Вместо того чтобы научить пожарных быстрее бегать, собираться, доезжать и тому подобное, руководство попыталось предупредить пожары и начало вкладывать в пожарных инспекторов. В результате количество пожаров уменьшилось на 40%", - говорит президент Lean Institute Ukraine Сергей Комберянов на Lean Summit 16 мая.
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
"За последние три года, с тех пор как открылся Lean Institute в Украине, все больше компаний присоединяются к технологии. Могу сказать из своей практики, самое важное чтобы был вовлечен в Laen сам владелец, но разделять философию должны все сотрудники. Я помню, что когда собирался внедрять Lean меня хватило ровно на два дня, потом я погрузился в операционные процессы. На каждом этапе внедрения будет сопротивление. У меня не получилось, и мы закрыли строительную компанию и стали девелопером. Потому что у старой команды уже есть комфортный для них процесс работы. Только 20% примут изменения, еще 20% будут сопротивляться - и их сразу нужно увольнять", - говорит Василий Хмельницкий о своем опыте. Основатель UFuture Investment Group в своем внедрении Lean пошел еще дальше и построил с нуля по технологии завод современных систем Plank Electrotechnic в Белой Церкви. А за пять лет планируется по этой же системе построить 30 заводов.
Василий Хмельницкий ( Фото: Татьяна Довгань)
Кроме Василия Хмельницкого, не первый год используют Lean такие компании, как Альфа Банк, "Новая почта", аэропорт "Киев", МХП, "Биофарма" и "Киевстар".
В Альфа Банке в первую очередь стали применять Lean в организации рабочего пространства в отделениях. Начинали с того, что 40 руководителей из центрального офиса в субботу приезжали в одно из отделений в Киеве и высыпали содержимое из всех тумбочек и шкафов сотрудников в одно место. Затем сортировали вещи и оставляли только те, которыми сотрудники пользуются каждый час, каждый день и минимум раз в месяц. По этому принципу вещи лежали либо под рукой, либо в верхней тумбочке, либо в нижней. У менеджеров должно было быть минимум предметов. "Мы потратили три месяца на описание процессов, а потом создали алгоритм из максимально эффективных. Порядок на рабочем столе - порядок в голове", - говорит директор по управлению проектами и процессами в Альфа Банке Павел Хариков. Затем в каждом регионе назначили из руководства амбассадора по внедрению бережливого производства, чтобы каждое отделение в стране выглядело для клиента одинаково. После отделений в Альфа Банке сосредоточились на совершенствовании двух других процессов: сокращение оформления депозитов с 30 до 16 дней и зачисление зарплаты по зарплатным проектам до 5 минут. В банке работают над сокращением количества бумаг, которые необходимо клиентам подписывать и хранить, поскольку это напрямую влияет на сервис и на время получения услуги.
В компании "Новая почта" амбассадором Lean выступил один из основателей Владимир Поперешнюк. Еще до запуска института Lean в Украине Владимир начал внедрять систему 5S, 5 базовых шагов:
увеличиваем производительность труда
улучшаем качество продукции за счет снижения дефектов
уменьшаем вероятность несчастных случаев
стандартизируем рабочие места
создаем комфортное рабочее окружение.
"Мы поставили задачу так, что концентрируемся не на потерях, а на ценностях для клиента. Мы нарисовали карту клиента со всеми шагами, начиная от входа в отделение, и посмотрели, какие шаги самые затратные по времени, их мы обозначили красным и зеленым цветом. Что было затратно для клиента, а что являлось ценностью. Самый затратный пункт касался осмотра посылки, но мы его не убрали, поскольку это же является и ценностью", - говорит Поперешнюк. Чтобы все время пребывания в отделении было не больше минуты, в компании перевели идентификацию клиента через приложение и поместили посылки в открытые ячейки в зале. Так сотрудники меньше тратят времени на выдачу.
Владимир Поперешнюк (Фото: Татьяна Довгань)
"Мы отказались от системы KPI и сделали Lean-оазис - где свобода главный ингредиент. Потому что менеджер рискует, когда внедряет решения, а вдруг он, наоборот, создаст очередь. Мы убираем этот страх. Теперь команда говорит Lean - прокачивает нам мозг", - объясняет Поперешнюк.
МХП на одном из предприятий с помощью улучшения процессов увеличил без дополнительных инвестиций объем производства на 8,6% в сутки. "Когда мы расписали процессы, мы увидели наш потенциал. Эффективность работы упаковочного оборудования увеличилась с 85% до 93%", - рассказывает технолог Мироновской фабрики МХП Инна Чернявская. Сейчас на всех производственных участках обновляются показатели, чтобы каждый сотрудник видел значимость своего вклада, кроме этого, есть банк идей, где все могут вносить идеи по эффективности производства.
Инна Чернявская (Фото: Татьяна Довгань)
В первую очередь, как подчеркивают спикеры на Lean Summit, внедрение методологии lean-производства в идеале позволяет решить целый ряд основных проблем, с которыми ежедневно и ежечасно сталкивается большинство предприятий: достичь высокого качества при минимальных затратах, сократить сроки создания продукции, избежать перепроизводства, урегулировать вопросы поставок. Как подчеркивает президент Lean Institute Ukraine Сергей Комберянов, время кризисных менеджеров подходит к концу. Если в вашей компании генеральный директор или СЕО успешно справляется с кризисом - его нужно уволить. Задумайтесь, почему в вашей компании постоянные кризисы, для чего вашему руководству способность "тушить пожары"? И как должны быть выстроены процессы, чтобы не было "пожаров". Эти решения lean-сообщество уже приняло много лет назад, и год за годом такой подход распространяется в украинских компаниях. Поэтому фокус с кризиса нужно сместить на улучшение бизнес-процессов, который должен быть бесконечным.
