Инструкция для студий: Как приносить измеримые результаты для клиентов

Генеральный директор и основатель студии Create Юрий Филатов и специалист по интернет-продуктам компании Digital Change Дмитрий Алексеев написали для vc.ru колонку о подходе, который можно использовать при работе с клиентами, чтобы получать измеримые результаты.

Мы, Create и Digital Change, занимаемся созданием и развитием массовых цифровых продуктов. Уточним специфику. Речь идет о новых для рынка SaaS-сервисах, которые предлагают своим клиентам услуги. Скажем прямо, инвестиции долгие и высокорискованные.

Когда в конце 2014 года 70% наших клиентов приостановили свои проекты, мы оказались в ситуации меняющегося на глазах рынка. Немного оклемавшись, клиенты снова начали приходить, но как изменились приоритеты.

Красивый дизайн уже никто не искал (искали конверсионный). Многие понимали, что ресурсы разработки можно найти дешевле в регионах (в 90% случаев это дешевле и как минимум того же качества). Клиенты искали результат, желательно в деньгах.

А как разработчику отвечать за результат? Разработчику никак. За результат отвечает продуктолог. Тот, кто думает о показателях, стратегии, пользователях, метриках.

В течение 2015 года мы полностью переделали внутренние процессы, чтобы давать системный результат клиентам. На сегодняшний день мы применяем продуктовые практики в заказной разработке для решения задач клиентов. Это уже приносит плоды, которые можно измерять.

Для разделяющих наше мнение о том, что нужно давать результат в создании продуктов - мы расскажем в этой статье, с чего все начинается. С пресэйла. Мы опишем, о чем действительно нужно говорить студиям. Это с одной стороны. С другой - что должно быть готово у клиента перед тем, как он обратится в студию.

Заявка

С 2012 года мы почти каждый день обрабатываем такие заявки: «Добрый день! Мы компания "Успех" и нам нужна помощь с разработкой нашего проекта. Просьба оценить, насколько реализуема задача, сколько времени может занять реализация и сколько будет стоить».

Как правило, в документе находится детальное описание, что хочет видеть клиент - функциональность, страницы, примеры похожих проектов, пожелания к дизайну и прочее.

И очень, очень редко в этих документах есть ответы на более важные вопросы: для кого мы делаем продукт, какие задачи он будет решать, на чем зарабатывать деньги, почему люди будут выбирать именно этот продукт, какие у нас преимущества и УТП (и есть ли оно) и так далее.

Обычно такие вопросы остаются за скобками общения студии и заказчика. Предполагается, что заказчик проработал все эти вопросы (хотя иногда очевидно, что это не так) и от студии требуется только исполнение. Все верно?

Вот здесь и кроется основная проблема. Заказчики и исполнители, закрывая на этом этапе глаза, разговаривают о продукте, который не имеет смысла в такой конструкции. Более того, заказчик вкладывает деньги в разработку этого продукта. Время.

Это не конец. После запуска он вкладывается в маркетинг, с помощью которого пытается донести до аудитории не нужный ей продукт. Если у него стальные нервы, на этом все не заканчивается.

Начинаются вложения в поддержку, развитие, изменение продукта по тому, что просит заказчик и так далее. Месяцы и миллионы рублей, а в результате нет ни достойной выручки у заказчика, ни достойного портфолио у исполнителя.

А всего-то стоило честно ответить себе на десять вопросов. Эти десять вопросов мы включили в « Аудит идеи продукта». Он не простой. Но действительно оценивает текущий уровень проработки идеи вашего продукта, помогает ответить на вопросы с помощью инструкций и уберегает вас от неоправданных инвестиций времени и денег.

Какие вопросы

1. Проблема, которую решает ваш продукт. Основа основ. Любой бизнес есть потому, что решает какую-то проблему.
2. Реальные люди и жизненные ситуации, в которых возникает проблема. Нет реальных людей - некому продавать продукт. Нет жизненных ситуаций, когда возникает проблема - нет маркетинга и понимания требуемой функциональности.
3. Гипотезы, как можно решать проблему. 90% проектов проваливаются. Половина из них делает Pivot (перезапуск). Для собственной страховки нужно записать несколько вариантов, куда можно двигаться, если такая конструкция продукта не выстрелит.
4. Проблемы и решения проверены. Если есть конкурентный бизнес - это не значит, что проблемы и решения проверены. У вашего продукта будет своя аудитория, свое позиционирование и потому вам обязательно нужно провести цикл Customer Development - опросить людей о проблеме и решении, или провести тестовую рекламную кампанию на посадочной странице, рассказывающей, что продукт уже якобы существует.
5. Конкуренты, их преимущества и недостатки. Никто просто так вам не отдаст свою аудиторию, да и аудитория не пойдет к вам, если предлагать все то же самое. Вы должны знать ваших конкурентов в лицо, знать, почему клиент должен сделать выбор в вашу пользу и на что нужно давить.
6. Уникальность. Если у вас большие амбиции (а я не встречал ни одного предпринимателя, заказывающего на миллионы разработку продукта с маленькими) - вы должны делать что-то по-другому, не как конкуренты. В самом начале Uber предложил перевозки на хороших автомобилях любому желающему.
7. Монетизация. Следуя тренду коллег из Долины вы, конечно, можете и не запускать сразу монетизацию продукта, но должны понимать, на чем можете зарабатывать, чтобы рассчитать свою экономику.
8. Объем рынка. Если вы не понимаете объем рынка, можете быстро упереться в потолок, потому что в вашей географии окажется 100 человек, которым нужен этот продукт.
9. Экономика доходов продукта. Базовый вариант экономики продукта - это стоимость привлечения платящего клиента (CAC) и ценность клиента (LTV). Перемножив эти два показателя вы будете понимать свою выручку.
10. Финансовый план. Разработка - не единственная строка расходов. Чего стоит маркетинг. Контент. Команда. Сервера, хостинг, время на поддержку и доработку продукта. Доставка. Комиссии платежных систем и прочее. Вы должны понимать, хватит ли у вас средств и до какого момента вы сможете инвестировать в продукт.

Попробуйте и расскажите, что думаете. Распространяется опросник Open Source, можете убрать наши логотипы если хотите и давать его клиентам от своего имени.

Пример из практики

Как мы применяем описанный выше подход и опросник в проектах. Давайте попробуем разобраться на одном из наших кейсов.

Клиент - условный агрегатор такси премиум-класса.

1. Бизнес-модель (Canvas)

Начинаем мы с построения бизнес-модели на основании гипотез. На данном этапе записываем то, что понятно в данный момент времени. Мы составляем свой вариант Business Model Canvas:

Ссылка для общего пользования

Формулируем наших потребителей и несколько их ключевых проблем (3-4 максимум), формулируем решения, которые отвечают на эту проблему, УТП и преимущества, каналы распространения и прикидываем структуру расходов и доходов.

В нашем случае мы не смогли сформулировать УТП на данном этапе. Продукты без УТП бывают, конечно, но это более рискованно, предполагает больший бюджет для маркетинга и не всегда отвечает амбициям инвесторов и основателей.

Чтобы сформулировать УТП, мы приступили к следующему шагу.

2. Изучение рынка Сегменты

Сначала нужно изучить сегменты рынка в принципе. В случае с агрегатором такси премиум-класса, у нас выделились следующие сегменты.

Компании, с собственным автопарком, оказывающие услуги перевозки, которые вообще не продвигаются в интернете. Пример - « Такси-Бизнес»:

Компании, имеющие и свой автопарк и привлекающие партнерские автопарки, которые присутствуют в интернете. Пример - « Командир»:

Агрегаторы «Яндекс», Gett, Uber, Wheely и прочие. Пример - « Яндекс. Такси»:

У каждого сегмента своя направленность на сегмент аудитории. Первые работают с семьями и постоянными клиентами давно и скорее являются аутсорсинговой компанией личных водителей.

Во втором сегменте те, кто находится в стадии перехода от первого типа компаний к третьему. В третьем сегодняшние лидеры рынка премиум-перевозок Москвы и ЦАО.

Этот шаг дал нам примерную картину конъюнктуры рынка вообще.

Отличия

Чтобы сформулировать наши преимущества, необходимо было проанализировать текущую ситуацию. Мы сопоставляли конкурентов по следующим признакам:

• Тип автопарка: свой или партнерский.
• Виды автомобилей: эконом, бизнес, VIP, V-class.
• Целевой сегмент клиентов: физлица, юрлица.
• Каналы получения заказов: телефон, сайт, приложение.
• Способы оплаты: наличные, карта, приложение (с привязкой к карте), безналичный расчет.

По результатам анализа сопоставили, какие для наших типов целевой аудитории требуются решения, выявили возможные точки роста и дополнили гипотезы решения проблем и каналов доставки продукта до аудитории.

3. Customer Development

Напридумывали, теперь нужно все проверить.

Составляем опросник и идем к реальным людям - представителям аудитории:

• Действительно ли есть проблемы, которые мы сформулировали?
• Как сейчас решают проблемы (если никак, то может и не столь нужно решение)?
• Как выбирали решение (к каким конкурентам пошли, почему выбрали именно их, что понравилось, что нет)?
• И вообще как можно подробнее о том, почему человек решил обратиться за решением проблемы, как к этому пришел, что подтолкнуло, какие есть скрытые потребности и так далее.

По результатам такого опроса, как правило, половина гипотез отбрасывается, часть добавляется в бизнес-модель, часть записывается и сохраняется для проверки в будущем.

4. Экономика

Теперь от гипотез к цифрам.

Сначала считаем доходы. У нас есть услуги перевозки, мы придумали некоторые фичи (NDA), которые позволяют увеличивать LTV и средний чек, записали все виды оказываемых услуг с ориентировочной стоимостью.

Прикинули LTV на уровне: 1-2 раза (0101) может попробовать каждый. За этим показателем нужно будет пристально следить в действии - спрогнозировать до появления продукта сложно.

Учли Churn Rate - отвалы людей, которые попробовали, но на следующий расчетный период отказались от нашего продукта в пользу конкурентов или по другим причинам.

Маркетинг

Рассчитали примерную стоимость привлечения клиента на сайт или в App Store. Рассчитали конверсию. Снизили ее с учетом дополнительных отвалов после установки приложения.

Получилось примерно следующее:

Экономику считаем в двух сценариях:

1. Умеренно пессимистичный - который на самом деле с высокой вероятностью всегда возможен и мы должны быть к нему готовы.
2. Умеренно реалистичный - который нам хотелось бы видеть.

Отдали клиенту на разработку финансовой модели, расчет расходов с роадмэпом развития продукта и так далее.

5. Развитие продукта

Помните вопрос про гипотезы роста? На этапе Customer Development мы выявили весьма интересные, которые позволяют бизнесу диверсифицироваться и увеличить выручку в 5 раз в течение 1-2 лет.

По этим гипотезам также прикинули экономику и скорректировали роадмэп продукта с учетом такой диверсификации после набора пользовательской базы.

Резюме

Применение продуктовых подходов в заказной разработке на самом деле меняет примерно все на стороне компании разработчика.

Но мы уверены, что клиенты приходят к разработчикам именно за результатами, а давать этот результат возможно только с применением подобных практик.

Uber