«Когда мы ввели шестичасовой рабочий день, от нас ушло 20% сотрудников»
20 октября исполнительный директор сервиса для музыкантов UltimateGuitar.com Михаил Трутнев поделился на своей странице в Facebook записью о преимуществах шестичасового рабочего дня, который был введен в компании. Редакция связалась с руководством сервиса и узнала подробности этого решения.
Сервисом Ultimate Guitar пользуется свыше 70 миллионов человек. Помимо прочего, там собрана крупнейшая библиотека аккордов и табулатур к песням. «Наша цель - помочь гитаристу любого уровня получить максимум удовольствия от своего хобби, - поясняет создатель сервиса Евгений Найденов. - Музыка - это мое главное увлечение, и мне хотелось поделиться этим опытом с другими».
Сейчас над продуктом работает более 50 человек, офис компании расположен в Калининграде. Найденов несколько лет искал подходящую модель работы для сотрудников. Ему хотелось, чтобы она отражала дух проекта: «Хотелось чего-то более сумасшедшего, но при этом осмысленного, а не просто "бунта против системы". Поэтому мы начали отталкиваться от научных исследований. Узнали, что человек способен эффективно думать и работать от 40 минут до нескольких часов в день».
Второй целью создателя стало построение большой команды на основе общих ценностей: «Этого не получается достичь в Agile-командах. Там сколько скрам-мастеров, столько и наборов ценностей. Поэтому мы сформулировали наш собственный кодекс и опубликовали внутреннюю методичку, которую получает каждый новый сотрудник», - уверен Найденов.
«Каждая отдельная временная или постоянная команда с точки зрения ценностей и шаблона работы - Ultimate Guitar в миниатюре», - добавляет исполнительный директор компании Мхаил Трутнев.
В основе работы лежит всеобщее мероприятие под названием «Ultimate Guitar Питч», где все сотрудники компании выдвигают свои идеи. Оно проходит по вторникам в 10 утра. Всего за сеанс происходит 10-15 коротких выступлений. «Они касаются пользователей, сервиса, продаж, и процессов. Как только сотрудник "продает" идею, он тут же собирает подходящую команду и начинает работать над проектом», - рассказывает Трутнев.
Рабочий день в компании с 9:00 до 15:00. «В этот короткий промежуток времени команды выдают максимум продуктивности и предъявляют к концу дня результат, который можно "потрогать руками"», - пишет Трутнев.
«К сожалению, пока что у редкой команды получается закончить намеченное к 15:00, но мы работаем над этим, учимся как делать процессы более эффективными и выкидываем все, что можно выкинуть из классических процессов, - рассуждает Евгений Найденов. - Например, тестирование».
За день компания делает до 40 развертываний сервиса в вебе, а мобильное приложение обновляется до нескольких десятков раз в месяц: «Понятно, что в таком темпе тестировать просто невозможно. Вместо этого мы научились как можно раньше получать сигнал, что что-то идет не так. Самым сложным было научиться это делать в аналитике и продажах».
Когда новый распорядок только обсуждался, больше всего прений было вокруг работы в выходные дни. «В итоге мы решили, что суббота будет рабочая, но с особым режимом - с 9:00 до 14:00 или с 10:00 до 15:00. Также договорились, что будем кормить сотрудников еще и обедом. Однако если у кого-то запланировано мероприятие или кто-то просто устал, то можно устроить себе выходной - главное предупредить остальную команду», - рассказывает Трутнев.
Создатель компании уверен, что от одного полноценного выходного дня в неделю сотрудники наоборот, выигрывают: «За два дня классических выходных большинство выпадает из потока, отсюда и все эти шутки про понедельник. На самом деле так и есть - в понедельник после двух выходных нужно раскачиваться, и полезной работы выходит мало. Получается издевательство над самим собой и проектами».
Трансформация компании от нескольких независимых команд в одну большую, которая с разных сторон работает над комплексным продуктом, шла 1,5 месяца. Кульминацией стал общий выезд в польский город Гданьск, где был проведен внутренний хакатон. «Там мы тренировались публично выступать с идеями, собирать под них команды и реализовывать эксперимент в течение суток. Это была репетиция новой жизни-работы-учебы, новой "командности", - пишет Трутнев.
В результате трансформации компанию покинули 20% сотрудников. Параллельно с этим, руководство разработало новую концепцию найма: «Мы приняли "установку на таланты" и поиск по ценностям. То есть поиск лучших, развитие перспективных и увольнение неподходящих стали приоритетными задачами», - рассказывает Трутнев.
Изменилась и адаптация новых сотрудников. Все они проходят пять специальных встреч-тренингов, чтобы понять цели, традиции, ценности, а также шаблон работы компании, рассказывает Трутнев: «У каждого новичка есть два наставника. Один функциональный и один по системе работы с выходом на самостоятельный питч. После адаптации обучение происходит в рабочем процессе».
На определенном этапе компания столкнулась с тем, что сотрудники боялись выдвигать и реализовывать свои идеи, пишет Трутнев: «Одни не хотели лишиться премии в случае провала, а другим было неприятно, что какой-то идиот будет смеяться над их неудачей».
В результате руководство решило разорвать связь между заработной платой и результатом труда: «У нас окладная система: то есть раз в год мы пересматриваем оклад и успех или провал эксперимента не влияют на доходы сотрудника. Кроме того, мы не берем на работу неприятных людей, невзирая на уровень их профессиональной компетенции», - пишет Трутнев.
Такая модель, уверен Найденов подходит не для всех ИТ-компаний: «Во-первых, основателю должно быть не все равно, и он может повлиять на внутреннюю культуру. Во-вторых, ему должно хватить смелости и настойчивости, чтобы пройти период ломки, когда всем хочется вернуться в привычный режим "с девяти до шести"».
По мнению Михаила Трутнева, недостатки такого распорядка дня связаны с его специфическими особенностями:
- тяжело научиться успевать делать все намеченное к 15:00, велик соблазн растянуть работу;
- режим работы подходит не каждому (хотя, возможно, это плюс);
- «командность» всегда напрямую завязана на личность основателя и (или) лидеров;
- в отсутствие менеджеров и инструкций исключительно повышена роль ценностей, традиций и шаблонов работы-учебы;
- людям из обычных компаний требуется дополнительное время для адаптации к самоуправлению, свободе и ответственности;
- невозможно работать без высокой степени самодисциплины;
- нужно уметь получать удовольствие не только от своих успехов, но успехов коллег и успехов твоей команды;
«Верный, но долгий способ - это убедить "соню", что работа с 9:00 до 15:00 увеличивает продуктивность команды. Тут нужно его искреннее желание проверить новый способ работы. А самый работающий вариант - когда команда сама работает и перековывает "соню"», - уверен Трутнев.
